Como mejorar el alineamiento estratégico de las TI en la empresa

Introducción

Hay muchas maneras para maximizar el alineamiento estratégico en una organización y de esta manera maximizar la generación de valor. Pero lo que no existe es un método absoluto que encaje en todas las situaciones y tipos de empresas. Cada empresa debe decidir y trabajar con un método que encaje con su estrategia y con sus políticas internas. El grado de detalle y formalidad con la que se lleva cabo este alineamiento dependerá primordialmente del sector al cual pertenece la compañía y del grado de importancia que las TI tienen en las operaciones y la estrategia de negocio.

A continuación propondré algunos alcances para mejorar el alineamiento estratégico en una organización, teniendo siempre en mente que el alineamiento estratégico de las TI es un viaje, no es el destino.

Escenario actual
Según estudios hechos por el Instituto de Gobierno de TI, menos del 25% de empresas involucran a los miembros del directorio en el proceso de establecimiento de la estrategia de TI. Es común ver que esta tarea se delega a los niveles de administrativos por debajo de la Junta Directiva.

Esto es un problema importante puesto que dicha falta de involucramiento del más alto nivel en la definición de las estrategias de TI pueden conllevar a inversiones de TI no necesarias o no deseadas que no aporten valor al negocio. He allí la importancia de que las inversiones en TI de la empresa estén en armonía con sus objetivos estratégicos.

Paradójicamente, los resultados del Reporte Global del estado del Gobierno de TI del 2009 (que realiza en Instituto de Gobierno de TI anualmente) muestran el alto nivel de importancia que se da a las TI como contribuidor a lograr una buena ejecución de la estrategia de negocio.

Pero a pesar de reconocer esta importancia de TI en la estrategia de negocios, se denota también una desconexión entre la estrategia de negocios y la definición real de la estrategia de TI.

Es así que los problemas que trae consigo la falta de alineamiento de TI al negocio no terminan allí.  A continuación se listan algunos de los problemas más comunes:

• Imposibilita al negocio alcanzar todo su potencial: ya que no permite al negocio identificar oportunidades de valor para la compañía
• Genera fallas para identificar y capitalizar oportunidades de negocio: Se pueden ejecutar iniciativa y/o proyectos que más que generar valor, generen pérdidas para la compañía
• Genera costos operativos más elevados lo que conlleva a una desventaja competitiva: Al no poder ejecutar proyectos adecuados, disminuye la eficacia de los procesos.
• Manejo inadecuado de los recursos de TI: Se pueden asignar personal, equipo y otros recursos a iniciativa no prioritarias
• Erosiona el valor de mercado de la compañía en el tiempo: Todos estos problemas antes descritos terminan finalmente generando mayor sobre-costo y menos utilidades que se reflejan en el valor de las acciones de la compañía.

Por otro lado, la estructura organizacional de la empresa juega también un papel importante para lograr el alineamiento estratégico. Esta estructura es quien define las posiciones gerenciales que tendrá la compañía, los roles de cada uno de ellos y la forma que estos interaccionan con la Junta Directiva.

La siguiente figura (extraída de la Encuesta Anual realizada por el Instituto de Gobierno de TI) muestra en donde recae mayormente la responsabilidad por el manejo de las TI en una organización.

De dicha figura, se nota que es el CIO en gran medida quien asume siempre las funciones para realizar un buen gobierno de TI. Pero a pesar de esto, solo un poco más de la mitad de ellos son parte de la Junta Directiva de la compañía y en su gran mayoría (el 42% de CIOs) reportan a la Gerencia Financiera de la empresa.

Lo que estos resultados nos dicen es que si bien es cierto que existe una persona encargada del gobierno de TI en la organización (el CIO), este aun (en gran parte) no es una Gerencia de primer nivel que reporte directamente a la Junta Directiva.

Más aun, generalmente el CIO no forma parte de la Junta Directiva, lo que indudablemente genera mayores riesgos en cuanto al alineamiento estratégico que se espera que tengan las TI.  La razón para esta situación es el rol de soporte que históricamente han tenido las TI en las empresas a lo largo del tiempo, un soporte de tipo netamente operativo, orientado a la automatización de procesos. Es por ello que es difícil hoy en día que los Ejecutivos de las compañías reconozcan a las TI como un vehículo no solo de automatización para lograr eficacia operativa, sino también como un componente catalizador de oportunidades y ventaja competitivas para la organización.

Finalmente, la relevancia de los temas de TI en la agenda de las reuniones de Junta Directiva en su mayoría es poca: se tratan temas de TI no en forma permanente y solo en casos especiales cuando se requiera. Esto lógicamente es un problema de comunicación que termina en tiempos perdidos, malos entendido y una falta de alineamiento.

Además, en esas pocas veces que se agenda temas de TI en las reuniones de Junta Directivas, los temas tratados son netamente operativos.

A pesar de que dichos temas operativos son importantes, los temas de estrategia de TI y alineamiento de esta al negocio debería primar para asegurar una entrega valor adecuada al negocio.

Acá nuevamente se nota el papel de soporte operativo histórico que han tenido las TI por largo tiempo y que las organizaciones deberían cambiar y empezar a ver a TI como un elemento estratégico.

La importancia del alineamiento de las TI

Entonces, cual es el real problema de la falta de alineamiento? Es la falta de acercamiento e involucramiento de la Alta Dirección a las TI o es el problema la incapacidad de TI de entender y traducir las necesidades del negocio?

Posiblemente la respuesta sea: ambos son parte del problema, ya que para lograr alineamiento debe haber un acercamiento y coordinación mutua para entender claramente las necesidades de negocio. Esto es esencial para cualquier tipo de empresa, cualquier que fuere su sector: sin un adecuado alineamiento de TI, es poco probable que la empresa logre un éxito a largo plazo que entregue de valor a los accionistas.

Pero este alineamiento no se logra de la noche a la mañana. Se quiere de mucho esfuerzo e involucramiento por parte de los distintos Directivos de la organización. No es un proyecto que se inicie y termine, tras el cual se tenga un alineamiento; más bien es un proceso continuo, un esfuerzo continuo que requiere saber tomar decisiones, riesgos y capacidad de gestión y liderazgo.

Evaluación de la situación de alineamiento estratégico de TI en la empresa

Hay que considerar también la importancia y relevancia que tienen las TI en cada compañía, y más aun: el nivel de madurez en el uso de TI. Considerando estos elementos, podemos determinar el enfoque bajo el cual la organización realiza el planeamiento de las TI

Determinación de la era de planeamiento estratégico de TI

Hay 3 enfoques básicos para realizar el planeamiento; de cada uno de ellos se infiere un nivel de madurez en cuanto a la forma de utilizar las TI en la empresa.

En el nivel o etapa I, la empresa se preocupa en realizar en planeamiento de TI enfocándose principalmente en automatizar procesos manuales en forma aislada y sin la integración debida en cada una de las áreas que lo requieran.

En la etapa 2, el enfoque de la empresa hacia el Plan de TI cambia

hacia una interacción entre las distintas áreas de la compañía. Se buscan soluciones inter-funcionales, que abarquen macro-procesos que atraviesan y benefician a toda la organización

En la etapa 3, la organización se encuentra en el mejor nivel de madurez de planificación de TI: donde se busca una integración a lo largo de toda la cadena de valor de la empresa, con soluciones que benefician desde los proveedores hasta el cliente y/o usuario final

Perspectivas de alineamiento estratégico

En el año 1993, los investigadores J. C. Henderson y N. Venkatraman propusieron un modelo de alineamiento estratégico llamado Modelo SAM (Strategic Alignment Method), que se basa en cuatro perspectivas distribuidos en dos dimensiones, que en su conjunto forman la estrategia global de una organización.

• Ajuste estratégico: La cual clasifica los dominios de alineamiento en externo e interno. El dominio externo se refiere a la posición de una organización relativa a sus competidores (combinaciones producto/mercado, alianzas, integración, y otros). El dominio interno se refiere a la estructura de la organización (departamentos, procesos, dirección, y otros)
• Integración funcional: La cual divide las funciones de TI y las demás funciones de una compañía (Funciones organizacionales). La función de TI abarca el enfoque, competencias, dirección, arquitecturas, procesos y habilidades respecto al aprovisionamiento de información para el negocio. Las funciones organizacionales se refieren a los mismos aspectos de la función de TI pero respecto a la organización en su conjunto.

En base a estas dos dimensiones, el Modelo SAM establece cuatro posibles perspectivas de alineamiento estratégico. Cada uno de ellos posee un impulsor principal de la estrategia, el cual impacta en determinados elementos de la organización.

• Ejecución Estratégica

En esta perspectiva, es la estrategia de negocio el impulsor principal del diseño de la organización y de la infraestructura de TI. Se deriva de la gestión estratégica jerárquica clásica. Es la Alta Gerencia quien formula la estrategia y la Gerencia de TI solo es un implantador de dicha estrategia. Por ello, el papel de TI bajo esta perspectiva es comúnmente la de reducir costos ya que se ve a las TI como un Centro de costos.

• Potencial Tecnológico

En esta perspectiva, la estrategia de negocios es también el impulsor principal pero que conlleva directamente a la formulación de una estrategia de TI que soporte dicha estrategia de negocios. Es esta estrategia de TI quien especificará la correspondiente infraestructura y procesos de TI necesarios. En esta perspectiva la Alta Gerencia brinda la visión tecnológica general que quiere para la organización que sirvan como input para la formulación de la estrategia de TI. El papel del Gerente de TI en esta perspectiva es la de arquitecto de Tecnología, que diseña e implanta eficientemente la infraestructura necesaria para soportar al negocio.

• Potencial competitivo

Esta perspectiva se refiere a la explotación de las capacidades emergentes de TI que puedan impactar el negocio positivamente (Ejemplo: creación de nuevos productos y servicios, nuevas formas de relación con los clientes y proveedores, etc.).

En esta perspectiva se considera a la Estrategia de TI como el impulsor principal que puede modificar la estrategia de negocios al potencializar las capacidades de TI. Es así que el papel de la Alta Gerencia es la de establecer la visión del negocio que integre las capacidades de negocios y las funcionalidades emergentes de TI. El papel de la Gerencia de TI en esta perspectiva es la liderazgo tecnológico, que mediante prospectiva tecnológica identifica tendencias tecnológica y las usa como catalizador para lograr la visión de negocio.

• Nivel de Servicio

Esta perspectiva se focaliza en la construcción de una organización de TI de clase mundial, en donde el papel de la estrategia de negocios es indirecto. El papel de la Alta Gerencia es aquí la de priorizador de los recursos. La Gerencia de TI  asume un liderazgo del negocio al realizar tareas que aseguren el éxito de las operaciones del negocio, bajo las directivas de la Alta Gerencia.

Podemos resumir estas cuatro perspectivas en el siguiente cuadro:

Perspectiva	Impulsor	Rol de la Alta Gerencia	Rol de la Gerencia de TI	Criterio de rendimiento
Ejecución estratégica	Estrategia de negocio	Formulador de la estrategia	Implementador de la estrategia	Costos / Servicios
Potencial tecnológico	Estrategia de negocio	Visionario tecnológico	Arquitecto tecnológico	Liderazgo tecnológico
Potencial competitivo	Estrategia de TI	Visionario del negocio	Catalizador / líder tecnológico	Liderazgo del negocio
Nivel de Servicio	Estrategia de TI	Priorizador	Liderazgo ejecutivo	Satisfacción del cliente

La perspectiva de Potencial tecnológico es la más comúnmente usada. Esto demuestra una orientación estratégica netamente centrada en el negocio, que brinda los alcances generales de lo que desea para las TI, y a partir del cual se diseña las aplicaciones, redes y demás infraestructura informática. Por ello no es común usar a prospectiva tecnológica como medio de innovación y toma de ventajas competitivas.

Formulación de la estrategia de TI

Quién y como se establecer una estrategia de TI

En líneas generales, la dirección estratégica la determina el CEO y la Junta Directiva, considerando una diversidad de elementos, tales como: factores económicos, políticos, el nivel de conocimiento que se tiene de la competencia y sus estrategias, regulaciones, disponibilidad de recursos entre otros. Es importante que la estrategia se formule de tal manera que permita responde al menos las siguientes interrogantes:

• ¿Debe la empresa crecer o consolidarse?
• ¿Cuál debe ser el mercado objetivo?
• ¿Cuáles son las expectativas de los involucrados?
• ¿Se debe apuntar hacia una estrategia de reducción de costos?
• ¿Se debe apuntar hacia una mayor diversificación o hacia se debe buscar concentrarse en los principales productos y mercados?

A pesar de que conocer y considerar todos estos elementos es importante para tomar decisiones bien informadas que permitan establecer una correcta estrategia, hay diversas maneras de formular la estrategia, tal como lo demuestra el siguiente estudio de Lighthouse, el cual refleja la manera que cada compañía organiza el proceso de formulación de la estrategia:

Este estudio evidencia el nivel corporativo y funcional en el que se suele ver la estrategia de TI, al margen del nivel de detalle al que se llegue a dicho nivel. Dicha participación (funcional y corporativa) asegura tener una visión holística en la formulación de la estrategia de TI.

El rol de la estrategia de negocios

El involucramiento de TI en la formulación de la estrategia de negocios es un proceso bi-direccional. La Alta Gerencia debe tener confianza que las TI soportarán al negocio y que con las capacidades y oportunidades que brinda, permitirán la definición de la estrategia de negocios. Claros ejemplos de estos son Amazon y eBay por ejemplo, compañías netamente tecnológicas en donde su estrategia de negocios tiene un input muy importante y esta altamente enfocado a tomar ventaja de las potencialidades que les brindan las TI.

Esto es mucho menos evidente en negocios más tradicionales como bancos y compañías de seguros, en donde las TI han jugado un rol netamente de soporte al negocio en vez de tener un rol habilitador del negocio. Sin embargo estos negocios están también ya evolucionando y diversificándose gracias a las propiedades catalizadoras y habilitadores de las TI (Por ejemplo: con la banca online de las entidades financieras).

Posibles estrategias de negocios

Tomando esto en consideración, podemos decir que la estrategia de TI debe partir desde una estrategia de negocios bien definida. De esta manera, se tendrá un horizonte y visión clara de hacia donde se quiere apuntar en el ámbito de las TI. Lógicamente, esta afirmación depende mucho del enfoque de planeamiento estratégico de TI que utilice la compañía. Pero en líneas generales, son tres las posibles estrategias de negocio que una organización puede asumir:

• Excelencia Operativa(Reducción de costos)

Esta estrategia enfatiza en la eficiencia y eficacia para poder reducir costos y poder liderar en costos y precios de productos en el mercado. Busca reducir cualquier sobre-costo en la cadena de valor de la compañía.

Como ejemplo de compañías que usan esta estrategia tenemos a: Wal-Mart, IKEA a nivel internacional y RECO, ECO (a nivel nacional).

Una estrategia de negocios de este tipo, conlleva a dirigir la estrategia de TI hacia un enfoque de la ERA 1 de la etapas de planeamiento estratégico; es decir, conlleva a enfocarse en aquellos elementos que permitan tener una cadena de suministros y logística robusta con sistemas procesamiento transaccionales de bajo costo.

• Intimidad con el cliente (Diferenciación)

Esta estrategia se enfoca en construir y sostener relaciones con los clientes, servicio diferenciado y personalizado para lograr conocer a fondo a cada cliente o segmento de clientes. Empresas de servicios (contables, legales, etc.) suelen usar este tipo de estrategia.

Una estrategia de este tipo, nos orienta hacia un enfoque de planeamiento estratégico de la ERA 2. Es así que las necesidades de compartir información detallada de los clientes deben ser atendidas con herramientas y soluciones de tipo CRM (Customer Relationship Management), cuya información sea compartida a través de una infraestructura de TI común, a lo largo de las unidades funcionales y así poder implantar la estrategia de negocios.

• Liderazgo del producto o servicio (I&D)

Esta última estrategia busca una continua innovación de sus productos mediante la investigación constante y un esquema de prospectiva tecnológica flexible. Usando este tipo de estrategia podemos citar a Apple, Motorola, Sony.

La dirección que toma la estrategia de TI con este tipo de estrategia será hacia soluciones puntuales y más flexibles, a veces con un alto grado de riesgo, pero con un gran potencial de retorno. Por ello, la ayuda de procesos de investigación y desarrollo es necesario para estrategias de este tipo (ERA 2 y 3 de las etapas de planeamiento estratégico).

Finalmente: Maximizando la formulación el alineamiento

No hay un método único que sirva a todas las organizaciones a maximizar el alineamiento de las TI al negocio. Esto dependerá mucho de la naturaleza del negocio, de su tamaño, del mercado que atiende, del estilo de liderazgo y dirección que se tiene, de su cultura corporativa, etc.

Lo que si se debe dar por sentado en un 100% es que para maximizar el valor de las TI en el negocio y en el alineamiento al negocio, se debe considerar que de la misma manera en que el CIO y su equipo necesitan entender el negocio, La Alta Gerencia también debe tener un buen nivel de comprensión de las oportunidades y los riesgos asociados con las TI.

Cuatro buenas prácticas para un buen gobierno de TI

Para tener éxito al implementar las prácticas de Gobierno de TI en una organización hay 4 elementos que usted debe considerar, sin los cuales sería imposible o al menos muy difícil lograr el objetivo primordial del Buen Gobierno de TI, que es: la generación de valor a través de las TI.  A estos cinco elementos les denomino “las cuatro Cs del buen Gobierno de TI”.

1.    Conocer el valor estratégico de la compañía

Es indispensable entender a fondo hacia donde apunta la compañía estratégicamente y saber cuál es el lugar (la importancia) de las TI dentro de dicha estrategia. Esta importancia puede variar en cada organización, pero es necesario identificar el nivel de relevancia que tiene en cada compañía.

De esta manera se logrará evitar la tan común desconexión entre la estrategia de negocio y la estrategia de TI que previene alcanzar al negocio todo su potencial y dificulta capitalizar las oportunidades que las TI bridan en la empresa.

Sobrecostos operativos y distribución inadecuada de los recursos es otro de los problemas comunes si no se tiene un entendimiento global de la compañía, su estrategia de negocio y su estrategia de TI.

2.    Clasificar las iniciativas

Luego que se tiene un entendimiento cabal definida la estrategia de negocio y de TI de la compañía, es momento de clasificar las iniciativas de TI, basado en criterios de priorización que pueden ser establecidos por cada compañía según sus necesidades.

Generalmente es el Comité de Dirección de TI el encargado de clasificar y priorizar las iniciativas de TI. Pero cabe rescatar que la intervención de un ejecutivo de la Alta Gerencia dentro de dicho comité es muy recomendable, ya que de esta manera se promueve la participación  de la Alta Gerencia a la vez de permitir compartir la acontabilidad por dichas iniciativas y sus resultados. Esto asegura un “apoyo” de la Alta Gerencia a dichas iniciativas.

Para clasificar y priorizar las proyectos de TI se deben establecer diversos criterios que la compañía debe decidir según lo que más le acomode y beneficie. Estos criterios pueden ser por ejemplo: valor estratégico, Impacto organizacional, Nivel de riesgo, TIR, periodo de repago, etc. A cada uno de los criterios elegidos se les puede asignar un peso, según como considere la compañía la importancia de cada criterio.

Esta clasificación ayudará notablemente a enfocarse en los proyectos realmente importantes y a rápidamente descartar aquellos con un nivel de priorización (basado en los criterios elegidos) bajo.

3.    Comunicar las prioridades y los avances claramente

Una vez establecidas las prioridades de TI, estas deben ser comunicadas claramente a lo largo de la organización.

Una buena comunicación es aquella que establece un tono apropiado y asegura que las personas entiendan cómo funciona el proceso de Gobierno de TI. Interiorizar este modo de trabajo en los empleados es crítico debido a que es la base generadora de la acontabilidad en las personas lo cual permite la institucionalización del proceso de Gobierno de TI

Es importante también que el personal entienda que el proceso de Gobierno de TI se basa en controlar las tareas y objetivos. Para ello, el establecimiento de cuadro de mando de TI es necesario para poder tener noción en todo momento del progreso de cumplimiento de los objetivos planteados.

4.    Controlar los proyectos frecuentemente

Luego que los proyectos de TI han sido priorizados y su ejecución iniciada, la compañía, dentro del proceso de Gobierno de TI, necesita estar siempre al tanto del progreso de cada uno de los proyectos, para así proteger el valor de dichas inversiones.

Se deben generar reportes de progreso con una frecuencia determinada según el proyecto dado, que permitan reconocer el estado del proyecto, verificar si se está por arriba o debajo  de la línea de progreso y que permite reconocer potenciales problemas tempranamente. Esto permitirá una intervención rápida y eficiente para corregir y mitigar cualquier riesgo o problema que se haya encontrado.

Reportar por medio de un cuadro de mando de objetivos de TI es lo ideal. Este cuadro muestra los objetivos de TI en diversos aspectos, la persona o personas responsables de dicho objetivo y el estado de dicho objetivo. Código de colores suele ser usado: Verde cuando el progreso del objetivo está de acuerdo a lo planificado, amarillo cuando el estado del objetivo está por debajo de lo planificado y rojo cuando un problema mayor sucede con dicho objetivo

Recuerde que es totalmente indispensable medir los objetivos de TI de la compañía. Si esto no se realiza, el esfuerzo será en vano ya que nadie sabrá el progreso real del trabajo realizado.

Alcances para lograr un buen gobierno de TI

Introducción

En la industria de TI, diversos estudios han determinado que las compañías con buenas prácticas de gobierno de TI obtienen 20% más en retornos de los activos que aquellas empresas con un gobierno de TI débil. La pregunta a analizar es el porqué de esta situación.

Así como un buen gobierno corporativo es elemental para asegurar y alinear las decisiones claves de negocio con la visión y estrategia de la compañía,  un buen gobierno de TI es crítico para asegurar que las decisiones de TI estén alineadas a los objetivos de la compañía.

En definitiva, un buen gobierno de TI permite a las organizaciones ser más exitosas mediante el establecimiento de mecanismos que enlazan objetivos corporativos con objetivos de control de TI medibles.

Qué es buen Gobierno de TI

Un buen gobierno de TI es un marco de trabajo que promueven el uso adecuado de los recursos tecnológicos de una organización y que permite la obtención de los beneficios esperados de las TI.

Este marco de trabajo establece un conjunto de mejores prácticas a implementar que ayudan a planificar, diseñar, ejecutar y evaluar los planes de TI necesarios para el cumplimiento de los objetivos corporativos trazados

Cabe recalcar que toda organización toma siempre cinco tipos de decisiones en lo que respecta a Tecnologías de la Información:
1.Decisiones de principios de TI:

Son aquellas que establecen el rol de las TI en la compañía. Determinan el nivel de importancia que tienen las TI en la organización, el cual estará dado según el tipo de negocio, el nivel de madurez de la compañía, su posición estratégica, entre otros factores. Estas decisiones sientan las bases para los demás tipos de decisiones de TI que se toman en toda compañía.

2. Decisiones de arquitectura de las TI

Son aquellas que determinan las elecciones técnicas en TI. Dependiendo de los elementos de TI existentes, se toman decisiones respecto a si las TI tienen una organización lógica óptima.

3. Decisiones de infraestructura de TI

Son aquellas que determinan la organización física de las piezas de hardware de la organización. Es el soporte básico de todos los demás elementos de TI

4. Decisiones de aplicaciones de negocio:

Son aquellas que determinan las especificaciones y requerimientos para las aplicaciones de negocio a desarrollar en la organización, que darán soporte a los procesos de negocio.

5. Decisiones de priorización y de inversiones en TI:

Son aquellas que determinan en que proyectos o recursos de TI invertir y que infraestructura adquirir. La priorización de estas inversiones se realiza basada en criterios establecidos por la propia compañía dentro de su objetivo y estrategia corporativa.

El marco de trabajo del buen Gobierno de TI permite tomar decisiones adecuadas en estos cinco aspectos

Importancia del buen gobierno de TI

Es ya conocido por todos la importancia que las TI tienen en prácticamente todas las actividades económicas de hoy en día: en algunas industrias es un recurso competitivo necesario para diferenciarse y proporcionar ventaja competitiva; mientras que en muchas otras, determina no la prosperidad, sino simplemente la supervivencia.

Podemos decir entonces que las TI se han convertido en una herramienta catalizadora por excelencia de la competitividad y productividad de toda organización. Por ello, realizar inversiones exitosas en TI para llevar a la organización al siguiente nivel de productividad, innovación y poder crear productos y servicios con valor agregado, se ha convertido en una habilidad universal en el mundo de los negocios.

Por esto, las TI son un elemento empresarial tan intrínseco y difundido, y se necesita poner especial atención en ella, revisando cuanto se apoya la empresa en ésta y cuán importante es ésta para la ejecución de la estrategia empresarial.
Tradicionalmente, el manejo de las TI siempre ha sido relegado a un netamente aspecto técnico que tiene que ver nada más con los “ingenieros”. Es por esto que muchas de las inversiones en TI que se realizan en el mundo, no consiguen ningún retorno ni aportan valor a la organización.

Este “lejanía” de las TI de la visión empresarial es causada por la naturaleza distinta que tienen las TI, que requieren más entendimiento técnico que otras disciplinas para comprender cómo habilita a la empresa y crea riesgos y oportunidades. Además, las TI han sido tratadas tradicionalmente como una entidad separada del negocio, por lo que la Alta Gerencia está acostumbrada a fijarse únicamente en la competencia empresarial y los riesgos estratégicos, sin darle la atención debida a las TI, a pesar de las grandes inversiones que implica.

Objetivos del buen gobierno de TI

La expectativa principal de los inversionistas está en la generación de valor, lo cual es responsabilidad primordial de los ejecutivos y accionistas (representados por la dirección). Son estos directivos quienes conducen la estrategia de las TI y de la empresa, y quienes deben comprender que un manejo adecuado de la infraestructura de las TI de la organización, como parte integral del manejo de una empresa, es la única manera de lograr la generación de este valor.

Para lograr esta generación de valor, debe asegurarse que las iniciativas de TI tenga un desempeño adecuado que cumpla los siguientes objetivos:

•    Que las TI estén alineada con la empresa y produzca los beneficios prometidos
•    Que las TI habiliten a la empresa al explotar oportunidades y generar los máximos beneficios
•    Que los recursos de la TI se empleen responsablemente
•    Que los riesgos relacionados con la TI se manejen adecuadamente

Preguntas claves

Una forma de hacer una rápida auto-valoración respecto a la aplicación del buen gobierno de TI y la entrega de valor a la que éste conlleva es haciendo cuatro peguntas claves.

La primera pregunta es: “¿Estamos haciendo lo correcto?”, y tiene un sentido de verificación que tan alineado se encuentran las TI de la organización con la estrategia de negocios. Una respuesta satisfactoria a esta pregunta demuestra el alto grado de cohesión entre TI y negocios.

La segunda y tercera pregunta para esta auto-valoración son: “¿Lo estamos haciendo de la manera correcta?” y “¿Lo estamos haciendo bien?”. Estas dos preguntas presuponen que existen mecanismos por los cuales se verifica y control no solo el output final sino también el proceso de creación de dicho output (el proceso).

Finalmente, la última pregunta que puede hacerse es la siguiente: “¿Estamos obteniendo los resultados esperados?”, lo que implica un análisis para determinar si hay un retorno de inversión adecuado respecto a las iniciativas de TI realizadas.

A continuación, se muestra de manera gráfica estas cuatro preguntas dentro de un círculo iterativo de auto-valoración, indispensable para lograr una mejora continua

Dominios del buen gobierno de TI

De las cuatro preguntas anteriores podemos determinar cuáles son los focos de atención de un buen Gobierno de TI: control, alineamiento y entrega da valor. Un buen Gobierno de TI entonces, se basa la correcta gestión estos elementos dentro de cinco dominios:

Alineamiento estratégico

Recuerde que sin alineamiento estratégico no hay valor. Por consiguiente la TI necesita estar alineada para producir valor de tal modo que mantenga a la empresa como está al prestar su servicio a tiempo con la funcionalidad adecuada y los beneficios esperados y al producir infraestructuras que permitan a la compañía crecer al introducirse en nuevos mercados, aumentando la retención total de clientes y conduciendo estrategias competitivas.
Cabe recordar además que la alineación de las TI es el viaje, no el destino y se debe alinear no solo la estrategia sino las operaciones.

Entrega de valor

Otra dimensión muy relacionada y dependiente hasta cierto punto del alineamiento estratégico es la entrega de valor. El valor de las TI está en el ojo del espectador y de sus accionistas. Los principios básicos del valor de las TI que son más valorados son: entregar a tiempo, dentro del presupuesto y con los beneficios prometidos.
Sin embargo, el valor qué las TI añaden al negocio está también en función del grado en el que la gestión de las TI esté alineada con el negocio y cumpla las expectativas del mismo

Manejo de riesgos

Indudablemente las TI aportan no sólo oportunidades sino también riesgo para el negocio. Es decisión de cada compañía establecer los límites y parámetros de cuales son riesgos aceptables y cuáles no. Para ello, distintos criterios y valoraciones son realizados, pero sea cual fuera dicha política de riesgos, es indispensable un correcto manejo de los mismos mediante planes de contingencia y acciones de mitigación de riesgos.
Con un correcto manejo de los riesgos, se tendrán muchas mayores posibilidades de éxito en cualquier iniciativa de TI que se presente y por ende mayores posibilidades de generar valor para la compañía.

Gestión de recursos

Como optimizar de los recursos para llevar a cabo las iniciativas de TI dentro de la organización es también un pilar importante dentro del buen gobierno de TI. Generar valor significa lograr beneficios para la organización y estos solo se logran si dichas iniciativas son realizadas minimizando los riesgos y optimizando el uso de los recursos humanos e infraestructura de TI disponible en la compañía.

Control y monitorización

Todos los objetivos de TI dentro de la organización deben ser monitoreados y medidos para así poder medir el éxito o fracaso en el cumplimiento de dichos objetivos. Hay una frase que resume este sentir: “En TI si usted participa en el juego y no lleva el marcador, solamente está practicando”

A lo que nos lleva a reflexionar esta frase es al hecho que no se consecuente el establecer unos objetivos de TI alineados con la estrategia empresarial de negocios de la organización, con un correcto manejo de riesgos y recursos y dejarlo sólo allí. Sin medición, no hay forma de saber “cómo va” la consecución de los objetivos, no hay forma de saber si se están cumplimiento o no dicho objetivos; y por consecuencia lógica no hay posibilidad de hacerse una auto-valoración y lograr una mejora continua.

El resultado de esto es simplemente un estancamiento de la organización en los objetivos de papel o en tibios intentos de conseguir los objetivos, ya que sin medición no hay mejora ni motivación en el personal para lograr dichos objetivos.

Mientras más alta sea la jerarquía de la medición de los objetivos, más se desvanecerá el valor (es decir, menor será la influencia que el manejo de TI pueda ejercer). Esto significa que medir el impacto de una inversión en TI es mucho más fácil en la parte inferior de la jerarquía de la organización que en la parte superior de la misma.

Roles para un Buen Gobierno de TI

Las decisiones para establecer las normas y directrices para un buen gobierno de TI en una organización deben ser distribuidas en distintos niveles y grupos de personas de la organización. Estudios realizados demuestran que las mejores empresas en cuanto a buen Gobierno de TI se refiere suelen distribuir las decisiones a lo largo de la organización para forzar una mejor coordinación y lograr decisiones más consensuadas.

A continuación analizaremos el papel que juega el CIO así como el CEO en las decisiones así como también los posibles comités que pueden encargarse de dichas decisiones  para lograr un buen gobierno de TI.

Roles del Comité de Estrategia de TI (IT Strategy Comitee)

Este comité, precedido por el CIO, está a cargo de establecer las bases para lograr el Buen Gobierno de TI. Es responsable de establecer los principios básicos de TI dentro de la organización (por ejemplo: compromiso con la estandarización, escalabilidad, etc.), así como también las políticas de inversión en TI y de priorización de las iniciativas.

Lógicamente, estos lineamientos deben ir alineados a la estrategia corporativa establecida por el Comité Ejecutivo para lograr el valor de negocio que se espera. Es el CIO el llamado a comunicar dicha estrategia corporativa a los miembros de este comité

Este comité debe estar conformado por el CIO y por los Gerentes de alto rango de cada una de las áreas de la compañía para así poder establecer políticas y normas de forma consensuada. Es importante además que el CIO tenga más que conocimientos técnicos, tenga conocimiento profundo del negocio de la empresa para así poder aterrizar adecuadamente la estrategia corporativa en una estrategia de TI adecuada.

Algunas otras funciones de este comité son:

•    Establecer el alineamiento de TI con la estrategia general de negocios
•    Establecer las necesidades de los recursos de TI y de la infraestructura para poder cumplir con los objetivos de negocio
•    Brindan los mecanismos adecuados para optimizar los costos de las TI
•    Establecer los parámetros para realizar IT outsourcing
•    Brindar recomendaciones respecto a riesgos, de las inversiones en TI
•    Informar acerca de la contribución de las IT al negocio y al valor para accionista
•    Asegurarse de que todos los riesgos de TI han sido apropiadamente identificados y mitigados
•    Reportar al comité ejecutivo acerca del estado de las TI en la organización y de sus capacidades

Roles del Comité Ejecutivo

Este comité es precedido por el CEO, quien tiene un papel muy significativo en la determinación de la estrategia de TI que seguirá la organización. En este comité, es donde se establece la estrategia corporativa de la organización y en donde finalmente se aprueba la estrategia de TI.

Sin embargo, la alta Gerencia, incluyendo al CEO, muy pocas veces toman a las TI como un tema prioritario y por ende evitan tomar responsabilidad sobre cualquier tema relacionado a TI. Considerando que la TI tiene un gran efecto en el éxito o fracaso de un negocio y que su propósito no es otro sino el de dar soporte al negocio, la Alta Gerencia debería reconsiderar la importancia que las TI tienen en su organización y que por ende requiere de un compromiso proactivo por parte del CEO.

Además, Es recomendable que el CIO, de ser posible, forme parte de este Comité Ejecutivo; o en todo caso, sea invitado cada vez que dicho comité discuta temas relacionados a TI, lo cual debe darse al menos una vez al mes.

Para hacer más fluida las discusiones respeto a temas relacionados a TI dentro de la junta, es también recomendable que los Directores ejecutivos que forman parte de esta junta estén de una u otra manera relacionados con TI o tengan conocimientos de ello. De la misma manera que el CIO debe tener un “background” en los temas referentes al negocio de la organización, los directivos deben también tener un buen entendimiento sobre las oportunidades y riesgos que las TI ofrecen, para que así las discusiones y decisiones sean más fluidas.

Entre algunas de las funciones del Comité Ejecutivo tenemos:

•    Asegurar que la estrategia de TI esté alineada al negocio
•    Asegurar que las TI entreguen valor según la estrategia definida
•    Dirigir la estrategia de TI a balancear las inversiones apropiadamente entre los sistemas que soportan a la compañía
•    Asegurarse que los recursos de TI y de negocio necesarios estén disponible para habilitar a las TI a entregar el valor esperado
•    Aprobar las inversiones de negocio en TI
•    Aprobar la estrategia de negocios y sus implicaciones en TI
•    Asegurarse que el valor esperado de las TI se esta obteniendo

Roles del comité de Dirección de TI (IT Steering Comitee)

Este comité tiene como tarea principal “materializar” la estrategia de TI en acciones concretas. En otras palabras convierte los principios y políticas dictadas por el Comité de Estrategia de TI en servicios de infraestructura dentro de la compañía. Para ello, este comité debe tomar decisiones claves sobre la arquitectura de los servicios a implantar que estén acordes y cumplan con los objetivos de TI pre-establecidos.

A continuación algunas otras funciones de este comité:

•    Manejar el portafolio, incluyendo la aprobación de planes de proyectos de inversiones en TI
•    Monitorear los planes de proyecto y asegurar que los cambios están siendo adecuadamente actualizados en los planes
•    Adquirir recursos de TI necesarios
•    Monitorear conflictos por el uso de los recursos de TI basado en las prioridades del negocio
•    Comunicar los objetivos estratégicos a los equipos de proyectos
•    Formular planes el cuadro de mandos de TI y sus métricas clave
•    Comunicar el valor de TI a los stakeholders a través de artículos en la intranet corporativa o publicaciones internas

Mejora continua para un buen gobierno de TI

El proceso de manejo de las TI comienza al establecer los objetivos de TI de la empresa, proporcionando la dirección inicial. A partir de ahí se establece un circuito continuo de desempeño que se mide y compara con los objetivos, lo que da como resultado una nueva dirección en las actividades cuando sea necesario

Tal como se muestra en el gráfico siguiente, los objetivos o políticas de TI para un buen gobierno de TI no es algo que se establezca por única vez de por vida. Estas directivas son más bien elementos dinámicos que deben de “moverse” conforme el escenario de la organización y de acuerdo a los cambios estratégicos que ésta realice. Es por ello que un esquema de retroalimentación, monitoreo continuo es indispensable para que la estrategia de TI no quede obsoleta en tiempo dentro de la organización.

Conclusiones

El buen gobierno de TI es un elemento clave para lograr la generación de valor en una compañía. El manejo adecuado de las cinco dimensiones que involucra un buen gobierno de TI: manejo adecuado de recursos, identificación y mitigación adecuada de los riesgos, alineamiento de las TI con el negocio y un control y monitoreo adecuado de todos estos aspectos, permitirán que dicho valor sea generado.

En este contexto, la involucración del CEO y sus directivos es de vital importancia para que se logre una adecuada institucionalización de las prácticas de buen gobierno de TI. Liderados por el CIO, los comités de Estrategia de TI y de Dirección de TI brindan el soporte “pensante” necesario para establecer las políticas necesarias para lograr este correcto manejo de las TI.

ITIL, COBIT, CMMI, PMBOK: Como integrar y adoptar los estándares para un buen Gobierno de TI

Introducción

La importancia que las TI han alcanzado hoy en día es enorme. Ha dejado de ser una herramienta de soporte y/o un área accesoria para convertirse en algún totalmente necesario para cualquier empresa.

Hoy en día es impensable concebir una empresa que no use las tecnologías de la información para la gestión del día a día; desde las formas más básicas como el uso de una hoja Excel o del correo electrónico hasta implantaciones de inteligencia de negocios y minería de datos.

Pero de cualquier modo, son muchos los problemas que se presentan al gestionar estas Tecnologías de la Información, principalmente en el sentido de cómo lograr que las TI conlleven a una ventaja para la organización, como hacer que las TI sean una inversión con retorno y no solamente un gasto necesario.

Es por ello que se han creado en la industria diversos marcos de trabajo y mejores prácticas que buscan eliminar estas problemáticas. Estas mejores prácticas se han convertido en estándares de la industria, tales es así que su implantación se ha convertido en los últimos años en una necesidad para aquellas empresas que deseen gestionar las TI adecuadamente y lograr ventajas de negocio de las mismas.

Los problemas

Como se mencionó anteriormente, los problemas al gestionar las TI son diversos y en distintas materias. De ellos, se rescatan los principales a continuación:

Mala gestión de proyectos TI

Toda iniciativa de TI que se desee implementar se debe gestionar como un proyecto, es decir: bajo un cronograma, presupuesto y recursos determinados. Sin embargo, no siempre estos proyectos acaban según lo esperado o planificado.

Para tener una idea de la problemática a la que nos enfrentamos en la gestión de proyectos, se tienen los siguientes datos (Fuente: Chaos):

· Más de 16 millones de personas están involucradas en proyectos en el mundo

· Solamente el 16.2% de los proyectos  son exitosos

· El 31% de los proyectos son cancelados antes de su terminación, costando millones de dólares

Lo que nos muestra estos datos es la falta de cultura de gestión de proyectos; es decir: a pesar de las grandes inversiones que se ponen sobre la mesa para la ejecución de proyectos, no se ha tomado total conciencia aun de la importancia de una adecuada gestión de proyectos.

Para poder resolver esta problemática hay que primero identificar el porqué del fracaso de estos proyectos:

· Falta de compromiso y apoyo de la alta dirección

Si la Alta Dirección no brinda el soporte necesario para la consecución de un proyecto estratégico para la compañía, este estará destinado al fracaso.  Tal vez pueda terminarse dentro de costos y tiempo especificados y logrando los entregables con el nivel de calidad requerido, pero sin la involucración de la Alta Gerencia se corre el riesgo de que el producto final de dicho proyecto se conviertan en un “elefante blanco”, es decir, que nunca nadie los use o que no se ajusten a las necesidades reales de la organización.

Esto se da justamente por la falta de involucramiento de la Alta Gerencia. Es recomendable que al menos un miembro de la Alta Gerencia esté involucrado ya sea como sponsor o como un stakeholder principal dentro del proyecto. Esto garantizaría que el proyecto se adecue a los lineamientos y necesidades de la compañía.

· Toma de requerimientos y definición de alcance equivocado o incompleto

Un paso que muchas veces se obvia o que no se le brinda la debida importancia es la toma de requerimientos, lo cual es la actividad central para la posterior definición del alcance del proyecto.

Según un estudio realizado por Clive Finkelstein (el padre de la Ingeniería de la Información), más del 65% de los problemas que se presentan los proyectos de desarrollo de software, se deben a la mala recopilación de los requerimientos.

Más aún, una vez implantado y terminado el desarrollo de un nuevo sistema, más del 80% de los recursos de mantenimiento se destinan también a corregir problemas ocasionados por la mala gestión de requerimientos

La falta de un adecuado proceso para recopilar los requerimientos y delimitar el alcance (en base a dichos requerimientos), hace que esto suceda.

Otro motivo son las malas interpretaciones de los informes, mensajes o conversaciones entre cliente, usuario, analista, jefe de proyectos, sponsor y programador. Esto es algo común también, debido a que estas comunicaciones se realizan de manera informal y empírica, sin un modelo adecuado.

· Carencia de un sistema de control de cambios

Durante la ejecución de todo proyecto, se solicitarán cambio en el alcance. Es responsabilidad del Jefe de proyectos valorar dichas peticiones de cambios desde el punto de vista de la triple restricción (costo, tiempo y alcance) y determinar si el cambio se implantará. Cada cambio se debe analizar al detalle para determinar el impacto que tendrá en el proyecto.

Sin embargo muy pocas veces los cambios son registrados, mucho menos analizados debidamente. Y lógicamente esto conlleva posteriormente a inconsistencias en los requerimientos, requerimientos contradictorios, etc.

· Jefes de proyecto improvisados (skills inadecuados)

No todo buen programador es un buen Jefe de proyectos. Cada uno requiere de habilidades distintas. A pesar de ello, algo muy común que suele pasar en las compañías es ascender a Jefe de proyectos al programador estrella de la compañía.

Esta acción no es descabellada siempre y cuando dicho programador haya tenido previamente la experiencia necesario gestionando proyectos y se le haya capacitado adecuadamente al respeto. Pero lo que suele ocurrir normalmente es colocar como Jefe de proyectos a excelentes programadores pero con poca o ninguna experiencia en gestión de proyectos.

Esto muestra claramente un indicador de la falta de cultura y compromiso respecto a la dirección de los proyectos de TI. No se le da la importancia debida al Jefe de proyectos respecto al papel que juega en el éxito o fracaso de un proyecto.

Esta demás extenderse en las consecuencias que estos problemas en la gestión de proyectos acarrea: pérdidas económicas para la compañía, sobre-costos, productos que no se ajustan a las necesidades requeridas, personal involucrado con baja moral, entre otros.

Gestión de servicios inadecuada

La infraestructura de TI (hardware y aplicaciones de software) de toda empresa tiene una sola finalidad: dar el soporte necesario para poder obtener beneficios tangibles, basados en la información. Por ello los servicios que dicha infraestructura ofrezca ya sea a los empleados de la organización o a los clientes externos de la misma, deben brindarse de la manera más óptima posible, en términos de velocidad, calidad y disponibilidad.

Por ejemplo: las aplicaciones empresariales usadas por las distintas áreas de la compañía deben estar disponibles cuando estas se necesiten. De no ser así, el problema debe resolverse lo más rápido posible para minimizar las consecuencias de dicho problema.

Lo que vemos en muchas compañías es que esta gestión de los servicios de TI se hace de manera desorganizada, sin un esquema de trabajo y sin ningún tipo de métricas ni metas específicas por cumplir.

La falta de conocimiento de las modelos de gestión de servicio es una causa importante en la manera como estos servicios se vienen gestionando de manera improvisada. Esto, junto con la carencia de una visión proactiva y a futuro de la continuidad de los servicios de TI puede convertir a la Gestión de servicios de TI en un elemento de discordia dentro de la compañía. Recuerde que cada error o caída de alguno de los servicios de TI que no es atendida debidamente genera incomodidades en los empleados o usuarios externos, erosionando así la confiabilidad y satisfacción no sólo externa sino también la confiabilidad y satisfacción interna de la compañía.

Otras consecuencias del mal manejo de los servicios TI son:

· Imposibilidad de obtener métricas adecuadas de los servicios

· Servicios TI cada vez con más problemas e incidencias repetitivas

· Saturación de los servicios TI sin previo aviso

Falta de procesos de control y monitorización

La única manera de conocer si la infraestructura de TI está siendo bien gestionada es midiendo su rendimiento en relación a metas previamente definidas. No medición de cumplimiento de metas técnicas de TI sino también valorando como estas medición colaboran para el cumplimiento de los objetivos de negocio de la compañía.

Si no se conoce el estado de los servicios, infraestructura e inversiones en TI, será imposible tomar las medidas catalizadoras o correctivas pertinentes, lo cual conlleva indefectiblemente a una carencia de eficiencia y eficacia en todos los procesos de la organización

Establecer un marco de trabajo sobre el cual se definan objetivos, metas y métricas específicas es el elemento que ayudará a eliminar este problema.

Métodos de desarrollo de software inadecuados

Como se mencionó anteriormente, la mala gestión de los requerimientos de un proyecto de software representan alrededor del 65% de los problemas en gestión de proyectos. Pero no solo hay que gestionar correctamente el proyecto para lograr un resultado positivo para la empresa, sino que también hay que aplicar las técnicas adecuadas para el desarrollo de software.

Un problema común es el de tratar de seguir al pie de la letra una metodología de software determinada. La idea de que una sola metodología debe ser usada para todos los proyectos de una compañía no es del todo acertada. Cada proyecto de software es diferente, cada uno tiene alcances,  presupuestos y tiempos distintos. Por ende, usar una sola metodología para todos no es lo más óptimo.

Además, la falta de compromiso del equipo con la metodología elegida hace la tarea más difícil y genera mayores dificultades, ya que los involucrados no harán lo que se supone deben hacer. Muchas veces esto se da por una falta de entrenamiento adecuado o por una resistencia al cambio de las personas.

De cualquier manera, estos problemas se deben resolver teniendo un modelo de gestión del software adecuado que sea aplicado por todos y que sea lo suficientemente flexible para soportar proyectos de distinta envergadura.

Falta de alineamiento estratégico para las iniciativas TI

Otro clásico problema en cuanto al gobierno de las TI en general, es la falta de visión de negocio. Es decir, la existencia de un divorcio entre los objetivos a los que la organización apunta y los objetivos a los que TI apunta.

Con un divorcio como este, las TI más que colaborar con los objetivos de negocio de la compañía, estarán dificultando la consecución de dichos objetivos.

Una investigación realizada el 2003 por PricewaterhouseCoopers muestra los 10 principales problemas que las compañías enfrentaban en ese entonces respecto al gobierno de las TI:

Como se puede apreciar en el gráfico anterior, es el alineamiento estratégico de las TI con el negocio es de lejos el mayor problema por resolver.

Esto se confirma con un estudio del 2004 realizado por Lighthouse Global, el cual identifica la necesidad de alinear las TI a las estrategias de negocio y la necesidad de asegurar la correcta priorización de las inversiones en TI como los factores más importantes para lograr un buen gobierno de TI y del negocio.

Por ello, las consecuencias de esta falta de alineamiento son diversas:

· Pérdida de credibilidad en las TI y reducción de presupuesto:

Si las iniciativas de TI no logran beneficios para el negocio, pues las nuevas iniciativas de proyectos de TI no serán tomadas en cuenta más adelante por la Alta Dirección, con lo que los presupuestos para las mismas se reducirán.

· Pérdida de eficiencia en los procesos de la compañía

Por otro lado, sin nuevas iniciativas TI en consideración, se corre el riesgo de perder competitividad y eficiencia en los procesos productivos de la compañía.

Inversiones en TI que no generan beneficios tangibles

Un aspecto complementario al alineamiento que debe existir entre negocio y TI, y respecto al control y monitorización del gobierno de las TI, es el aspecto financiero. Toda iniciativa o proyecto se ejecuta con la finalidad de obtener algún tipo de beneficio que se debe cuantificar en términos de dinero.

Dicho esto, a continuación se presentan algunos datos obtenidos de diversos estudios realizados respecto a las inversiones realizadas en TI:

· El 20% de todos los gastos en TI son desperdiciados, lo que representa a nivel global un valor de $600 billones de destrucción de valor al año (Estudio de Garner, 2002)

· Según un estudio del 2004 de IBM realizado a las compañías Fortune 1000, los CIOs reportaron que 40% de los gastos en TI no generaron ningún valor a la compañía

Estos datos son realmente alarmantes en términos del valor que se pierde con las inversiones hechas en TI. Y esto nos conlleva justamente a la raíz del problema: las inversiones en TI han sido un tabú, nunca se ha medido dichas inversiones en términos financieros y no hay cultura por hacerlo.

Es por ellos que uno de los cuatro problemas principales a los que se enfrenta las organizaciones, es la percepción de una baja rentabilidad de  las inversiones  en TI de alto coste. Más aun, más del 30%  de los CIOs de las compañías Fortune 1000 indican un rendimiento  negativo de las inversiones en TI destinadas a aumentar eficiencia.

No tratar a las inversiones en TI dentro de un portafolio de inversiones y al contrario, tratarlas como un componente aislado dentro de la compañía es el factor principal para este problema.

Por ello, se hace necesario de un marco de trabajo adecuado que gestione dichas inversiones en TI de manera profesional. De esta manera las inversiones en TI entregaran verdadero valor, volverán a ser creíbles y se generarán utilidades financieras para la compañía.

Encontrando la solución

Conocidos entonces los problemas, se debe determinar ahora como estos problemas pueden ser resueltos con los diversos modelos y estándares que existen hoy en día.

Cabe recalcar que para cada uno de los problemas expuestos, hay más de un modelo aplicable para gestionar dichas problemáticas. Es decisión de cada compañía determina el que mejor se adapte a sus necesidades y políticas empresariales.

A continuación se describen los principales estándares de la industria, los más comúnmente aceptados y usados para la resolución de estos problemas:

Gestión de proyectos con PMBOK

La gestión de proyecto basado en el marco de trabajo PMBOK, creado por el Project Management Institute PMI) es el modelo más difundido y aceptado para la gestión de proyectos en general (no solo proyectos de TI).

Dicho modelo se basa en un conjunto de buenas prácticas divididas en 9 áreas de conocimiento, cada una de las cuales se sub-divide en actividades (siendo 44 en total).

Lo importante de este modelo es que nos brinda un esquema de trabajo para gestionar cada aspecto de un proyecto: desde gestión del alcance hasta gestión de las adquisiciones.

Es importante mencionar también que cada organización debe determinar que partes del marco de trabajo de PMBOK es aplicable a la compañía. Esto dependerá de la envergadura y nivel de detalle y control que se deseen tener de cada proyecto. Por ello, se debe pensar en PMBOK como un conjunto de lineamientos generales, de los cuales la organización se puede alimentar para establecer una metodología de trabajo propia.

ITIL

ITIL (Information Technology and Infraestructure Library) es el estándar más ampliamente conocido para la gestión de los servicios TI. Como se explicó anteriormente, una correcta gestión de servicios permite un alto nivel de disponibilidad de dichos servicios y un alto nivel de satisfacción de clientes y empleados de la compañía.

Los procesos ITIL están alineados con el estándar de calidad ISO 9000 y se encuentran vinculados con el Modelo de Excelencia de la EFQM (European Foundation for Quality Management), el cual es utilizado por más de 1.000 empresas en todo el mundo.

ITIL se centra en brindar servicios de alta calidad para lograr la máximo satisfacción del cliente a un costo manejable. Para ello, parte de un enfoque estratégico basado en el triángulo procesos-personas-tecnología. En otras palabras: determina la forma de ejecutar procesos estándar ayudados de la tecnología para lograr la satisfacción de las personas, usuarios de los servicios de TI.

Por otro lado, la gestión de servicios con ITIL tiene su columna vertebral en la función de Service Desk, la cual es el punto único de contacto entre la organización y el usuario o cliente del servicio.

A continuación graficamos en forma resumida su funcionamiento y relación con los demás procesos de ITIL:

Tener un sistema de gestión de servicios basado en ITIL permitirá a la compañía lograr:

1. Mayor alineamiento de TI con el negocio / enfoque a clientes: Los procesos ITIL están dirigidos a maximizar la disponibilidad de los servicios TI con el propósito de lograr la satisfacción de los clientes y cumplir con los acuerdos de nivel de servicio acordados

2. Resolución de incidencias y problemas más rápida y eficiente: Al tener una posición proactiva hacia la resolución rápida y eficaz de incidentes y a la vez hacia la prevención de los mismos, se logra también la satisfacción de los clientes

3. Reducción del número de llamadas al Service Desk: Las mejores prácticas de ITIL establecen los procesos necesarios no solo para resolver incidentes, sino para aprender de ellos y lograr tener una base de conocimientos (llamada por ITIL: Known Error Database) con la que la organización logra una mejora continua minimizando cada vez el número de incidentes y la carga de trabajo del Service Desk.

4. Aumento del ratio de resolución de incidencias en primera instancia: Organizando adecuadamente los niveles de escalamiento de incidentes en el Service Desk, se logra maximizar el tiempo de respuesta y resolución desde que se comunica el incidente en el servicio TI hasta su resolución

5. Implantación de cambios más rápida / mejor control de cambios: De igual manera, gracias al proceso de gestión de cambios de ITIL, se pueden administrar los cambios requeridos en la infraestructura TI que se generan a raíz de algún incidente determinado. El correcto manejo de los cambios garantiza la calidad y estabilidad de los servicios TI

6. Reducción del número de cambios que necesiten ser revocados: Igualmente, con una correcta gestión de cambios, que cuente con revisiones de la Junta de cambios y el cliente, se minimizarán los posibles problemas que puedan surgir a raíz de los mismos y los “malos entendidos” respecto a dichos cambios entre la organización y el cliente.

CMMI

El modelo CMMI (Capacity Madurity Model Integrated) es una fusión de modelos de mejora de procesos  e ingeniería del software. Constituye una forma de medir el grado de madurez de las organizaciones respecto a la aplicación de las mejores prácticas de desarrollo y gestión del software

El objetivo de CMMI es establecer una guía que permita a las organizaciones mejorar sus procesos y su habilidad para organizar, desarrollar, adquirir y mantener productos y servicios informáticos

Son cinco los niveles de madurez que establece CMMI:

· Nivel 0: Incompleto

o El proceso no se realiza, o no se consiguen sus objetivos

· Nivel 1: Inicial o ejecutado:

o Este es el nivel en donde están todas las empresas que no tienen procesos: es donde el proceso se ejecuta y se logra su objetivo, así sea fuera de presupuesto y de cronograma.

o En este nivel de madurez, el desarrollo del proyecto es totalmente opaco, no se sabe lo que pasa en él

· Nivel 2: Repetible:

o Se da cuando el éxito de los resultados obtenidos se pueden repetir

o La principal diferencia entre este nivel y el anterior es que el proyecto es gestionado y controlado durante el desarrollo del mismo, se decir: además de ejecutarse, el proceso se planifica, se revisa y se evalúa para comprobar que cumple los requisitos.

o El desarrollo no es opaco y se puede saber el estado del proyecto en todo momento.

· Nivel 3: Definido:

o Significa que la forma de desarrollar proyectos está definida, establecida, documentada y que existen métricas (obtención de datos objetivos) para la consecución de objetivos concretos

· Nivel 4: Administrado

o Los proyectos usan objetivos medibles y cuantificables para alcanzar cubrir las necesidades de los clientes y la organización. Es decir, se usan métricas para gestionar la organización.

· Nivel 5: Optimizado

o Los procesos de los proyectos y de la organización están orientados a la mejora de las actividades, que mediante métricas son identificadas, evaluadas y puestas en práctica.

La mayoría de las empresas que llegan solo hasta el nivel 3, ya que es un nivel con el cual muchas empresas no ven la necesidad de ir más allá. Por otro lado, normalmente las empresas que intentan alcanzar los niveles 4 y 5, lo realizan simultáneamente ya que están muy relacionados.

Cabe acotar nuevamente que el objetivo principal de estos niveles de madurez es lograr un nivel de estandarización adecuado para cada compañía respecto a sus procesos de desarrollo de software, con la finalidad de gestionar los proyectos de software adecuadamente y así lograr cumplir con los objetivos planificados para dicho proyecto. Es importante recordar también que lo primordial no es lograr la certificación de los procesos de la organización sino lograr una institucionalización de dichos procesos estandarizados que conlleven a la realización de los objetivos definidos.

COBIT

COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) es el estándar generalmente aceptado que brinda buenas prácticas para gestión y control de las TI.

El marco de trabajo de COBIT tiene un triple enfoque:

· Enfocado al management: Puesto que provee a la Administración de una base de mejores prácticas con las cuales se pueden tomar decisiones de TI e inversión.

· Enfocado a los usuarios de IT: Debido a la seguridad que les brinda para el control de objetivos y procesos

· Enfocado a auditores: Debido a que permite identificar problemas de control de TI dentro de la infraestructura de TI de la compañía.

COBIT está conformado por cuatro dominios, cada uno de los cuales están organizados en procesos (34 en total) que su vez se sub-dividen en actividades y objetivos de control

· Planificación y organización: Que está compuesta por todas las actividades que definen las estrategias y táctica de TI basado en los objetivos de negocio de la empresa. Se define además la infraestructura de TI adecuada y necesario

· Adquisición e implementación: Donde se encuentran las actividades para la ejecución del plan de TI previamente definido.

· Entrega y soporte: Dominio que comprende la entrega de los servicios requeridos y el establecimiento de procesos de soporte.

· Monitoreo y evaluación: Donde se realizan las actividades de inspección y monitoreo de los procesos de TI.

Los procesos de estos dominios de COBIT se implantan dentro de las políticas y especificaciones de requerimientos de negocio, determinados por los criterios de la información, los cuales establecen los niveles de rendimiento en cada uno de los siguientes aspectos:

· Eficiencia

· Eficacia

· Confidencialidad

· Integridad

· Disponibilidad

· Disponibilidad

· Conformidad

Estos criterios deben ser tomados en cuanto al momento de ejecutar los procesos COBIT y al momento de monitorear los diversos recursos de TI con los que cuenta la compañía (aplicaciones, información, infraestructura y personas).

Estos nos dan un marco completo de trabajo para gestionar y controlar las TI y poder maximizar los beneficios de las TI para con la organización.

Val IT

La iniciativa de Val IT (producida con el IT Governance Institute) fue pensada para responder a la necesidad de las organizaciones de optimizar la realización de valor de sus inversiones en TI.

Val IT permite a la organización obtener valor de negocio de sus inversiones de TI, mediante un marco de trabajo para el gobierno de inversiones en TI que consiste en un conjunto de mejores prácticas y un conjunto de procesos y actividades.

Una manera sencilla de definir Val IT sería la definición del propio ITGI: “Es un framework que ayuda a la Alta Gerencia asegurar que la organización obtenga un óptimo valor de sus inversiones de negocio relacionadas a TI, a un costo manejable y bajo un nivel de riesgo aceptable”.

De esta manera Val IT permite:

· Aumentar la probabilidad de seleccionar inversiones que tengan el potencial de generar la mayor rentabilidad

· Aumentar la probabilidad de éxito al ejecutar las inversiones elegidas de modo que logren o sobrepasen su rentabilidad potencial

· Reducir el riesgo de fracaso, especialmente el fracaso de alto impacto Reducir sorpresas en relación con el coste y entrega de TI, y de esa forma aumentar el valor del negocio, reducir costes innecesarios y aumentar el nivel global de confianza en TI

Val IT está compuesto por tres procesos que se muestran en el siguiente gráfico:

· Value Governance: Este proceso establece el marco de trabajo general, la dirección estratégica necesaria, las características deseadas del portafolio del inversiones así como las restricciones sobre las cuales basarse al momento de decidir las inversiones

· Investment management: En este proceso de Val IT, basados en los requerimientos de negocio, se definen los programas de inversión y se realiza una valoración de los mismos para determinar si son enviados al proceso de gestión de portafolios para su evaluación correspondiente desde el punto de vista del alineamiento a la objetivos estratégicos, nivel de riesgos permitidos y generación de valor para el negocio.

· Portfolio management: Este proceso evalúa y prioriza los programas basado en las restricciones de recursos y costos, y transfiere los proyectos seleccionados al portafolio activo de la compañía para su ejecución

Integrando los estándares

El dilema de la solución y los retos de la integración

Existen un sin número de estándares y marcos de trabajo para el gobierno de las TI. La idea no es usar todos ellos en todo momento. Se debe saber analizar y seleccionar aquellos que mejor se adapten a cada organización.

Recuerde que estos estándares no siempre encajan el uno con el otro. Cada uno de ellos fue creado por personas diferentes, en tiempos distintos, en lugares distintos y con propósitos distintos. Por ello, a pesar de que puedan haber varios estándares que den solución a determina problemática, cada uno de ellos fue creado bajo fue creado para resolver un matiz específico de dicha problemática, con un enfoque específico y con un nivel de granularidad distinto. El reto se encuentra en saber que partes de cada estándar o modelo puede ser para cada compañía.

En definitiva, el de primordial importancia el saber elegir las mejores prácticas, procesos y estrategias entre todos estos modelos y poder generar a partir de estas partes seleccionadas un modelo personalizado y adaptado totalmente para una organización en particular.

Esta enorme cantidad de estándares y la necesidad de analizarlos y elegir lo mejor entre ellos para el uso dentro de la compañía, nos plantea distintos retos que deben saber afrontarse:

· Integrar dichos estándares es muchas veces un rompecabezas

Como se mencionó anteriormente, uno de los retos es el saber elegir las partes que mas convengan a la empresa, de cada uno de estos estándares

· Sobrecarga de mejores prácticas y procedimientos

Al elegir y construir un propio marco de trabajo basado en diversos estándares, se debe evitar el riesgo de querer incluir más de la cuenta dentro de dicho marco de trabajo. Lograr y mantener un marco de trabajo simple y eficaz es a lo que se debe apuntar.

· Costos de adopción

Se debe evaluar también el costo de implantar determinado estándar y determina combinación de ellos. Si no se establece un presupuesto claro, se corre el riesgo de fracasar en la puesta en marcha de este proyecto.

· Adopción incompleta

De la misma manera que la falta de un presupuesto claro, puede hacer fracasar a una iniciativa de implantación de gobierno de las TI, la falta de compromiso y apoyo de la alta gerencia puede conllevar al mismo resultado negativo. Sin una fuerza de soporte de la Alta Gerencia, el proyecto no tomará el vuelo que requiere y quedará a medio camino. Se debe lograr el compromiso de al menos miembro de la Junta General que brinde un apoyo permanente a estas iniciativas de implantación

· Tiempo requerido

Definir un cronograma es crucial. Se debe realizar una implantación de estándares de gobierno de las TI de tal manera que permita una adopción veloz; y a la vez permita una adecuada institucionalización de los procesos relacionados a dichos estándares. La implantación por fases podría ser una buena alternativa en caso los tiempo para una implantación total sean muy largos para las expectativas de la compañía.

· Capacitación / educación requerida y Resistencia cultural

Muchas veces se obvia la correcta capacitación y entrenamiento del personas que estará a cargo de los procesos implantados. Esto conlleva a una resistencia al cambio y a una falta de institucionalización de las prácticas implantadas. Para eliminar este problema, la concientización y entrenamiento a los empleados y demás involucrados es necesaria.

· Liderazgo y momentum!!

Finalmente, un reto relevante es encontrar el momento ideal para proponer e implantar determinado estándar. Muchas veces estas iniciativas son rechazadas por la Alta Gerencia debido al mal momento en que fueron propuestas. Se debe saber escoger el momento ideal en la que dicha propuesta tendrá la mayor acogida posible. Lógicamente esto se debe sopesar con las necesidades y prioridades de la organización.

Ordenando las ideas

El siguiente gráfico nos muestra cada uno de estos estándares en contexto y como ellos se inter-relacionados entre sí para crear un marco global para el gobierno de las TI:

Cada uno de estos estándares se utiliza para determinadas tareas dentro de este marco global.

A continuación se detalla las principales elementos en común y diferencias entre cada uno de estos estándares.

ITIL Vs CMMI

El modelo ITIL se aplica al ciclo de vida completa de TI, pero se enfoca en los procesos operacionales (post-implementación de un determinado servicio o infraestructura TI). De allí proviene el gran problema de ITIL: que no cubre adecuadamente las fases de desarrollo de software ni la gestión de proyectos asociada a esa fase de construcción de activos software.

Por otro lado, CMMI generalmente se aplica al desarrollo del servicio o infraestructura en TI (durante la implantación). Sin embargo ambos tienen un punto común de intersección: La gestión de la entrega. Ambos modelos poseen actividades recomendadas para la gestión de la entrega de nuevos elementos de software e infraestructura.

Analizando ambos modelos, podemos observar que CMMI se centra en garantizar la calidad en el desarrollo de software mientras que ITIL garantiza la explotación del producto software. Por ello, muchas empresas consideran que ambas metodologías no son excluyentes, sino complementarias, embarcándose en proyectos de análisis y definición de procesos que permitan encajar ambas filosofías de trabajo (En conjunto abarcan desde el desarrollo del software hasta la gestión del mantenimiento y servicios del mismo).

ITL Vs PMBOK

Los entregables de un proyecto gestionado con el modelo PMBOK pueden ser producidos y gestionados también usando el modelo ITIL para gestión de servicios. La gestión de servicios brinda un conjunto de procesos para garantizar el correcto funcionamiento de la infraestructura TI de la organización.

Esto gestión de servicios involucra indefectiblemente manejar adecuadamente los fallos que puedan suceder (gestión de incidentes) que conllevan a realizar ajustes en dichos servicios e infraestructura. Dichos ajustes no solo ni más ni menos que proyectos de actualización de los servicios TI, que pueden ser manejados siguiendo los procesos estándar de PMBOK o con aquellos que el mismo modelo ITIL propone.

Por ello, el principal puntos de intersección entre ITIL y PMBOK se encuentran en el proceso de gestión del cambio. Los términos y nomenclaturas usando por cada uno de estos estándares para esta gestión del cambio varían en cada modelo. Por ejemplo: el término CCB (Change Control Board) de PMBOK es equivalente al término Change Advisory Board (CAB) de ITIL. Pero finalmente, ambos poseen actividades similares para realizar dicha gestión del cambio.

El enfoque de ITIL para el manejo del cambio es orientado a garantizar la disponibilidad y operatividad del servicio dentro del contexto de un determinado Acuerdo de Nivel de Servicio firmado con el cliente del servicio. Por otro lado, el enfoque de PMBOK respecto a esta gestión de cambios es garantizar la calidad dentro del marco la triple restricción que todo proyecto debe considerar: costo, tiempo, calidad y riesgos).

Podemos decir entonces que estos dos estándares son complementarios y superpuestos a la vez, dependiendo del enfoque que quiera dar la organización en los procesos de intersección. Se pueden usar ambos modelos en conjunto: para gestionar servicios basado en ITIL y gestionar los cambios en dichos servicios usando PMBOK

ITIL vs COBIT

Quizás sea COBiT la que más puntos de confluencia presente con ITIL, aunque se presenten como complementarias. Incluso COBiT puede que tenga mayor alcance que ITIL ya que abarca todo el espectro de actividades de IT, mientras que ITIL está centrado solo en “Service Management” (gestión del servicio).

Ambos modelos son también complementarios y se pueden usar juntos: ITIL para lograr efectividad y eficiencia en los servicios TI y COBIT para verificar la conformidad en cuanto a disponibilidad, rendimiento, eficiencia y riesgos asociados de dichos servicios con los objetivos y estrategias de la compañía, usando para ello métricas claves y cuadros de mando que reporten dicha información.

VAL IT Vs. COBIT

Val IT está muy fuertemente integrado con COBIT. En realidad Val IT extiende y complementa a COBIT, el cual provee un marco de trabajo completo para el gobierno y control de las TI. Particularmente, Val IT se enfoca en la decisiones de inversión (responde a la pregunta: “¿Estamos haciendo las cosas correctas?”) y la obtención de beneficios (responde a la pregunta: “¿Estamos consiguiendo los beneficios esperados?”), mientras que COBIT se enfoca en la calidad y la ejecución (responde a las preguntas:”¿Estamos haciendo estas cosas de la manera correcta?” y “¿Las estamos haciendo bien?”).

Por ello, ambos estándares son complementarios: Use COBIT para controlar y medir los servicios e infraestructura de TI y Val IT para  complementar dichas mediciones desde el punto de vista financiero.

Resumiendo…

La única razón para usar estos estándares y realizar una  integración entre ellos, es para ayudar a la organización a cumplir sus objetivos de negocio.

Hay muchos estándares, y la lista seguirá creciendo; no todas pueden usarse en conjunto; esto crea retos de integración por resolver. Pero se pueden adaptar piezas de cada estándar y usarlo de manera personalizada en cada organización.

Por otro lado, no hay una manera única de hacerlo; no hay recetas mágicas para decidir que usar y como usarlo pero si hay guía y mucha documentación de ayuda y soporte. Cada compañía deberá elegir su propia “mix” de buenas prácticas según sus políticas, experiencia y capacidad.

Gobierno de TI

Donde se ubica el Buen Gobierno de TI respecto a estos estándares

Tal como se mostró en el gráfico anterior, se puede ver que cada uno de los estándares se entrelaza entre sí dentro del contexto de la gestión del bueno gobierno corporativo y buen gobierno del negocio, que como un todo se denomina “Gobierno Empresarial”

El Buen Gobierno Corporativo está enfocado en buscar la conformidad entre las necesidades del negocio, las estrategias de negocio y los objetivos de TI de la compañía; mientras que el Buen Gobierno de Negocio se enfoca en determinar cómo dichos objetivos son cumplidos mediante iniciativas de proyectos (de TI o no), realizando controles y mediciones.

El Buen Gobierno de TI abarca tareas de ambos, desde la definición de los objetivos de negocio hasta el control del rendimiento y cumplimiento de dichos objetivos.

Qué es el Buen Gobierno de TI

La capacidad de TI de una compañía han tomado tal relevancia para el éxito de una compañía que ya no puede ser una caja negra en donde solo los técnicos y especialistas puedan observan que está ocurriendo.

El clásico involucramiento que han tenido los ejecutivos de la Alta Gerencia respecto a los temas de TI ha sido siempre la de dejar las decisiones de TI a los técnicos y profesionales de TI de la organización. Pero esto puede generar un divorcio entre las decisiones de dichos profesionales y los objetivos de la compañía.

Por ello, un buen Gobierno de TI permite tener un sistema en el cual todos los involucrados, incluyendo a los miembros de la Alta Gerencia, empleados y responsables de los demás departamentos de la compañía tengan el input necesario en el proceso de toma de decisiones. Esto previene el divorcio entre objetivos de TI y objetivos de negocio. Además previene que usuarios críticos de los servicios TI protesten por no tener un sistema que rinda según sus expectativas.

Entonces, para definir lo que es Gobierno de TI, se pueden ensayar con varios conceptos propuestos por distintas instituciones:

Para ITGI: “Es el proceso de administración que asegura la obtención de los beneficios esperados de la tecnología de información (TI) de manera controlada para acrecentar el éxito sostenido de una empresa a largo plazo”

Para ISACA: “Es el uso eficiente de los recursos de TI para apoyar el cumplimiento de los objetivos del negocio”

Para el Australian Standard for Corporate Governance : “Sistema por el cual el uso presente y futuro de las TI es controlado . Involucra evaluar y dirigir planes del uso de las TI que soporten a la organización, así como monitorear el uso de estos planes. Incluye además políticas y estrategias de uso de TI en la organización.”

De estos conceptos podemos rescatar los siguientes puntos que determinan un bueno gobierno de TI:

· Es un proceso

· Asegura la obtención de los beneficios  esperados de las TI

· Mediante  el uso  de los recursos de TI

· Que involucren planes que soporten a la organización

· Para acrecentar  el éxito sostenido  de  la  misma

Se recalca entonces al bueno Gobierno de TI como un proceso para obtener beneficios que incrementen el éxito de la compañía, usando la infraestructura de TI adecuada con los planes y proyectos adecuados.

Con un buen gobierno de TI, la organización puede dar respuesta a las siguientes interrogantes:

• Como puede la Alta Gerencia lograr que su organización TI devuelva valor de negocio a la compañía?

• Como puede la Alta Gerencia lograr que su organización TI  no invierta en proyectos equivocados?

• Como puede la Alta Gerencia controlar su organización TI?

Dominios de un Buen Gobierno de TI

Entendido ya el concepto de Buen Gobierno de TI, se debe acotar ahora sobre las dimensiones sobre las cuales gira un Buen Gobierno de TI:

· Entrega de valor:

Todos los esfuerzos para lograr un buen Gobierno de TI dentro de la empresa se realizan para generar valor a sus accionistas, que les permita ser una compañía exitosa y perdurable en el tiempo

· Manejo del riesgo:

De igual manera, dichos esfuerzos de TI se deben realizar con el mínimo riesgo posible que la organización determine. Así, se logra minimizar las posibilidades de que algo salga mal en la implantación de soluciones proyectos TI

· Alineamiento estratégico:

Pero el manejo del riesgo y la entrega de valor solo es posible si es que desde un inicio se tiene claro cuáles son las necesidades de la compañía y cuáles son los objetivos que persigue. Sólo con esta información se puede generar un plan de TI (alineado a dichos objetivos) que genere el valor requerido para la empresa.

· Gestión de recursos

De la misma manera, manejar adecuadamente los recursos con los que se cuenta es un elemento importante para poder minimizar los riesgos y entregar valor de las iniciativas de TI a la compañía.

· Medición de rendimiento

Finalmente, el manejo de todos estos elementos deben de ser monitoreados y medibles, basado en métrica de rendimiento establecidas por la compañía, y sobre las cuales se realizarán las evaluaciones y valoraciones de recursos, proyectos e inversiones.

Estas dimensiones son cinco, las cuales dan un enfoque holístico a la práctica de un buen Gobierno de TI:

Gobierno de TI Vs. Gestión y control de TI

El problema con el Gobierno de las TI es que usualmente se confunde con marcos de trabajo de buenas prácticas de administración y control  de TI. La ISO 38500 ha ayudado a clarificar esta confusión describiendo el buen Gobierno de TI como el sistema de gestión usado por la Alta Dirección. En otras palabras, el buen Gobierno de TI trata acerca de la administración de los recursos de TI para satisfacer a los involucrados, quienes esperan un retorno de su inversión. Los responsables de esta administración mirarán a la Alta Gerencia para implementar los sistemas y controles de TI necesarios para lograr dicho retorno de inversión.

Por otro lado, los marcos de trabajo de gestión y control de TI brindan modelos para la gestión de riesgos y control de objetivos, que si bien es cierto, son componentes esenciales de un buen Gobierno de TI, es mucho más importante para dicho Gobierno de TI enfocarse en la entrega de valor.

Beneficios de un buen Gobierno de TI

Los beneficios que un Buen Gobierno de TI proporciona están íntimamente relacionados a las dimensiones que éste abarca:

• Mayor alineamiento estratégico

• Menores riesgos

• Mejor calidad de los servicios TI

• Menores costes

• Menores tiempos de entrega y respuesta

Una lección fundamental a aprender es que la inversión en TI ya no se trata de implementar soluciones de TI, sino que se trata de implementar el cambio impulsado por TI. El valor de negocio lo genera lo que hacen las organizaciones con TI y no la tecnología en sí. Esto implica mayor complejidad y mayor riesgo que en el pasado.

Adicionalmente, cabe mencionar que el uso de de TI será el principal conductor de riqueza económica en el siglo XXI. Mientras que la TI ya es fundamental para el éxito de una empresa, lo será aun más en el futuro al servir como una ventaja competitiva y ofrecer una manera de aumentar la productividad.

Invertir con éxito en la TI para transformar la empresa y crear productos y servicios con valor agregado se ha convertido en una habilidad universal en el mundo de los negocios.

Actividades de un buen Gobierno de TI

Las actividades y tareas involucradas para lograr un buen Gobierno de TI son muchas y estas deben ser realizadas por diversas personas o comités.

Las actividades propias de TI, cuyo responsable principal es el CIO y CTO de la compañía, se puede resumir en los siguientes puntos:

— Orientar TI a dar valor a los interesados

— Adoptar un marco de trabajo para el buen Gobierno de TI

— Enfocarse en

— El alineamiento de TI con el negocio

— Entregar valor

— Administrar riesgos

— Medir los resultados

Las actividades propias de la Alta Gerencia deben estar a cargo de uno de sus miembros, y se pueden resumir en los siguientes puntos:

— Alinear la estrategia de TI con los objetivos de negocio

— Aterrizar en la organización las estrategias y objetivos

— Definir estructuras organizacionales que faciliten la implementación de la estrategia

— Adoptar un marco de trabajo para el manejo de riesgo, control y gobierno

— Brindar la infraestructura TI que ayude a crear y compartir información del negocio

— Asignar responsables de la gestión de riesgos en la organización

— Enfocarse en los procesos importantes de TI y en su apoyo a las competencias del negocio

— Medir el desempeño (Balance Scorecard)

Como se puede apreciar, las actividades de la Alta Gerencia están más enfocadas en asegurar que tanto la compañía como su organización TI vayan en el mismo sentido estratégico y para conseguir los mismos objetivos. Por otro lado, las actividades propias de TI están más centradas en dar soporte a dicho alineamiento mediante la conformación de un marco de trabajo adecuado para la entrega de valor de las TI y la reducción de los riesgos.

Es indispensable la conformación de comités que realicen ambos tipos de actividades y que ambos comités estén constantemente en comunicación. Algunas organizaciones, por su envergadura pueden crear más comités, cada uno con un enfoque de responsabilidades distinta (Por ej. Comité de Seguridad de las TI, Comité de Riesgos, etc.)

Cambio cultural

Lograr un buen Gobierno de TI implica realizar cambios en la compañía. Estos cambios pueden llegar incluso a re-estructuraciones generales. Pero siempre se requerirá en mayor o menor medida un cambio cultural en la empresa. Para ello, hay ciertas herramientas que se pueden usar para lograr dicho cambio cultural:

• Análisis de requisitos de comunicaciones

Es indispensable comunicar correctamente y a quien corresponda las nuevas directivas, políticas y normativas derivadas de la implementación de un buen Gobierno de TI en la compañía. Este es el primer paso para lograr una institucionalización de dichas directrices y evitar la resistencia al cambio que se podría generar.

• Métodos de distribución de la información

Se debe decidir además como se comunicará esta información a los involucrados (empleados, clientes, accionistas, ejecutivos, etc.). Los medios de distribución puede ser diversos: e-mails, reuniones, eventos, conferencias, cartas, memos, fax, teléfono, etc. Se debe decidir la mejor manera de comunicarse con cada grupo de involucrados.

• Plan de gestión de comunicaciones

Determinar la frecuencia de comunicación, la direccionalidad de la misma y el manejo son elementos que completan el ciclo de comunicación

• Técnicas de formación

Finalmente, realizar la capacitación adecuada a los involucrados respecto a los nuevos sistemas  y procedimientos derivados de la implantación de un buen Gobierno de TI es un factor decisivo para evitar futuros conflictos

Pero no siempre se logra un cambio sin problemas, y al contrario pueden haber situaciones donde la resistencia al cambio es grande. Hay muchas razones para ello:

• Racionalidad: Las personas ven que el cambio no es bueno para ellos. Lo consideran como amenaza a su seguridad

• Miedo: Las personas experimentan incertidumbre y ansiedad por lo que pueda pasar.

• Incomodidad: Las personas ven al cambio como algo que le exige comportarse en formas que no se ajustan a sus paradigmas personales

• Escepticismo: Este es el factor más destructivo en cuanto a personas que se resisten. Estas personas no creen que algo vaya a cambiar y lo expresarán abiertamente

Que hacer contra la resistencia al cambio:

Las medidas a tomar en situaciones de resistencia al cambio se pueden resumir en las siguientes:

• A veces para cambiar a la gente que tienes, tienes que cambiar a la gente

• Aplicar liderazgo situacional: manejo de personas según su nivel de desarrollo (o de resistencia al cambio)

• Aplicar el modelo “Negación / Ira / Negociación / Tristeza / Aceptación”, que implica esperar que el cambio se realice sólo, esperando que las aguas de calmen siguiendo su propio curso. Se debe analizar en que escenarios es factible aplicar este modelo.

• Apoyo de la Alta Gerencia: estas medidas sólo son posibles con el soporte de la Alta Gerencia

Preocupaciones finales sobre el bueno Gobierno de TI

Para concluir con el tema de buen Gobierno de TI es importante recordar la situación actual de las organizaciones en cuanto a buen Gobierno de TI se refiere.

Históricamente, los factores limitantes de un bueno Gobierno de TI que se han dado en las compañías a nivel global eran en su mayoría por no darle la importancia debida al tema:

— Las empresas no trataban a TI como un socio o la Alta Dirección no presta atención a las TI

— No se realizaban la medición del desempeño de las TI desde el punto de vista financiero- Solo unos pocos son capaces de medir el valor que TI retorna

— No había un alineamiento estratégico adecuado – Solo 4 de cada 10 compañías han integrado sus planes de negocio y de TI en alguna forma

Considerando que el 85% del valor de mercado de una empresa reside en bienes intangibles, y que la parte más grande de ello es información, era indudablemente pertinente darle la debida importancia a la implantación de un buen Gobierno de TI.

Por ello, en la encuesta global anual del 2008 del ITGI (IT Governance Institute), se obtuvo el siguiente resultado respecto a los principales problemas que los CIOs esperan resolver en sus compañías:

Estos resultados nos muestra claramente la preocupación actual que existe en lograr en alineamiento de TI con el negocio, en lograr manejar los riesgos, entregar valor de negocio y de medir el rendimiento de la infraestructura TI; es decir hay una clara preocupación hoy en día por lograr buenas prácticas en cada una de las dimensiones de un buen Gobierno de TI.

En reporte global general de esta misma encuesta del 2008, estos resultados se resumen y se pueden apreciar las siguientes tendencias

Como se podrá observar del 100% de la comunidad de TI, el 92% es consciente de los problemas relacionados al manejo de las TI, el 88% reconocen que la implantación de las prácticas del buen Gobierno de TI dará soluciones a esos problemas. Además, el 80% conoce a potenciales proveedores de soluciones para un buen Gobierno de TI, y 29% reconoce a ISACA y al ITGI como potenciales proveedores. Finalmente solo el 16& a adoptado COBIT como marco global para el buen Gobierno de TI.

La reflexión a que este informe final nos lleva es que la comunidad TI es ahora más consciente del problema, y que reconoce en el buen Gobierno de TI como las prácticas que darán soluciones a esos problema; pero la implantación de estas prácticas si bien se está dando, aun es lenta.

Como implantar los estándares

Situación de las PYMES respecto a la implantación de un buen Gobierno de TI

Para implantar las prácticas de todo buen Gobierno de TI, las empresas no sólo se enfrentan a los restos de elegir, integrar y armar un modelo adecuado para su negocio, sino que también deben enfrentarse a las limitantes financieras, de tiempo y de recursos necesarios para dicha implantación.

A continuación se listan las limitantes principales:

• Limitantes de Negocio:

Es común y normal que las empresas deseen implantaciones rápidas y sencillas, y que deseen ver los resultados de las mismas rápidamente. Sin embargo, para implantación de buen Gobierno de TI, por la magnitud y los cambios que comúnmente implican, se debe dar un tiempo razonable para poder ver resultados. Por ello es conveniente pronosticar un tiempo promedio de visibilidad, la cual satisfaga a los involucrados

• Personal:

Muchas veces es necesario también reorganizar los roles y funciones de los involucrados para poder adaptarlos al modelo de buen Gobierno corporativo elegido. Además, debe considerarse que los encargados de la implantación también deben de cumplir con sus labores del día a día, propio de su trabajo. Se debe buscar un equilibrio entre las labores del día a día y las nuevas responsabilidades que parten de la implantación del buen Gobierno de TI.

• Recursos:

Por otro lado, hay que sopesar el factor económico del personal y demás recursos con los requerimientos necesarios para la implantación del modelo de buen Gobierno de TI.

• Cultura:

Finalmente, sin una cultura de equipo que permite un alto rendimiento, puede haber problemas en la implantación. Por ello, se debe fomentar esta cultura de equipo, de pensamiento en equipo y colaboración. Las compañías pasan muchas veces esto por alto (por desconocimiento o por no darla la importancia debida), sin darse cuenta de que es un factor preponderante y decisivo para obtener éxito.

Modo de implantación

Tomando en cuenta estas limitantes presentes en la mayoría de organizaciones, se debe buscar un mecanismo de implantación que sopese estos factores limitantes y los requerimientos de implantación.

Hay que recordar que cualquier iniciativa de mejora de procesos (como lo es la implantación de un buen Gobierno de TI), utilizada inapropiadamente, puede causar más perjuicio que beneficios.

Por ello, la clave para implementar un buen Gobierno de TI dentro del contexto de las limitantes de toda compañía, es enfocarse en lo que más beneficia a la organización y a los equipos. Es decir priorizar aquellas prácticas que más benefician a la empresa en términos de resolver problemas reales. De esta manera se pueden resaltar los siguientes elementos claves para una implantación exitosa:

· Enfocarse en atacar los problemas, no la solución

· Enfocarse en el tiempo libre de los Recursos

· Basar la implementación de los procesos en cambios tecnológicos, es decir, ayudarse de las TI (software y hardware) para implantar estos procesos

· Realizar este proceso en varios ciclos o iteraciones, donde cada iteración resuelva un problema real de negocio. Esto permitirá una mejora continua en la organización.

· Gestionar el cambio

El modelo por excelencia que soporta este ciclo iterativo y de mejora continua en la implantación de mejores prácticas y procesos es el Ciclo de Deming (también llamado ciclo PDCA). Este modelo no se circunscribe únicamente a implantaciones de buen Gobierno de TI, sino que es usado para cualquier tipo de implantación de procesos. Está basado en 4 fases: Planificar, Hacer, Chequear y Actuar. Este ciclo permite 3 cosas fundamentales:

· Posibilita la mejora continua

En otras palabras, con cada iteración dentro del ciclo, se mejora algún aspecto dentro de los procesos

· Lecciones aprendidas

Aprender de los errores y experiencias adquiridas en cada iteración posibilita incrementar el nivel de conocimiento de la compañía. Esto conocimiento es el input principal necesario para la mejora continua.

· Estandarización gradual

En cada iteración se implanta nuevos procedimientos o se afinan o entonan procedimientos ya existentes, lo cual conlleva a una institucionalización gradual de las mejores prácticas para los procesos a implantar. La estandarización gradual permite implementa de a pocos un modelo, para evitar tiempo y costos elevados y para evitar la resistencia al cambio que devendría de una implantación total tipo “shock”.

Basado en el ciclo de Deming (PDCA), se tiene el modelo IDEAL. Este modelo de implantación y mejora de proceso se enfoca también en posibilitar la mejora continua y la estandarización gradual, pero esta vez en cinco fases:

· Iniciar

Es la fase donde se toma la decisión de implantación, se eligen el procedimiento detallado de implantación y se asegura el compromiso y apoyo de la Alta Gerencia con dicha implantación

· Diagnosticar

En esta fase, se hace una lluvia de ideas por cada proceso y/o estándar a implantar,  para poder identificar la situación actual de los procesos e identificar sus problemas

Se incorporan además mediciones para evaluar el comportamiento de los procesos

· Establecer

En esta fase, se selecciona por dónde empezar, es decir: se prioriza la acción. Se deben revisar las buenas prácticas que ayuden a eliminar los problemas priorizados y se debe establece un conjunto de acciones específico solucionar dichos problemas en esta iteración de la mejora.

Es recomendable que estas iteraciones sean cortar y no duren más de un mes por ejemplo, para obtener así una visibilidad gradual de cada mejorar implantada

· Actuar

En esta fase, se debe definir las herramientas necesarias para ejecutar las acciones previamente definidas. Es aquí donde se debe involucrar a la gente con mayor experiencia en el campo para ejecutar los procesos implantados.

Sin embargo, no se debe apuntar a un proceso perfecto la primera vez, esto se irá mejorando en cada iteración. Cabe recalcar la importancia de la documentación que debe realizarse para poder posteriormente aprender de las acciones ejecutadas.

· Lecciones aprendidas

En esta última fase, se debe recolectar los problemas relacionados al proceso u otros procesos que serán direccionados en la siguiente iteración de mejora. Se debe recurrir a la documentación de las acciones ejecutadas y los resultados de dichas acciones. Este es el factor que genera un aprendizaje continuo en la organización y que sirve como base de la mejora continua.

Puntos críticos de la implantación

En resumen, se puede decir que las siguientes tareas son las necesarias para toda implantación de buen Gobierno de TI:

· Analizar y Diagnosticar la situación actual (grado de adecuación)

· Determinar objetivos  y actividades prioritarias  para la compañía

· Elegir las actividades y procesos a implantar en la metodología

· Elegir el grado de granularidad y las plantillas necesarias

· Definir roles y responsabilidades

· Institucionalizar el proceso: Capacitación y compromiso

· Monitorear y controlar

· Evaluar resultados

· Realizar ajustes

· Plan de mejora continua

Conclusiones

Luego de lo expuesto, se puede mencionar como conclusión final que existe una problemática en la gestión de las TI en las empresas; los estándares ayudan a solucionar dichos problemas. Sin embargo, estándares hay muchos, pero no todos se tienen que usar; y hay que saber cuáles usar y de qué manera integrar los que se usan.

Estos estándares son la base para lograr un buen Gobierno de TI, que permitirá asegurar la obtención de beneficios de las inversiones en TI, en base a la correcta gestión de riesgos, recursos y alineamiento estratégico.

Adoptar un plan de implantación progresiva con foco en la mejora continua y en la estandarización gradual suele ser el modelo de implantación que permite una visibilidad relativamente rápida de los beneficios del buen Gobierno de TI y un mejor manejo del cambio cultural en la organización.

TI en los negocios: Un commodity?

Publicado originalmente el: 12-3-2008

Mucho se habla de las grandes ventajas que las tecnologías de información brindan a las organizaciones que las implementan y utilizan. Estuve reflexionando sobre este punto y me preguntaba: que tan cierto es esto realmente. ¿En realidad las TI brindan la tan formidable ventaja competitiva de la que se habla? Si esto es así, ¿porque no adoptan las empresas a las TI como principal fuente de ventaja competitiva? Que las detiene que impide hacer esto a las empresas

Estuve analizando todas estas dudas antes mencionadas. Permítanme presentar algunas de mis reflexiones.

¿Comoditizacion de las TI?

Tal como menciona un artículo de ya hace unos años del Harvard Business Review, las TI son hoy día prácticamente un commodity: un elemento con las mismas características y al cual todos tienen acceso. Más que una  fuente de ventaja competitiva, las TI son hoy en día una necesidad de negocios. No se concibe hoy en día ninguna compañía que no use TI de una u otra manera, desde la forma mas simple como tener una lista de clientes en una hoja de calculo hasta implementaciones organizacionales de sistemas ERP.

Esta afirmación se basa en que  cualquier empresa puede acceder a tener un sistema informático que le ayude a gestionar sus procesos de negocios. Hay un gran abanico de opciones en el mercado de software empaquetado para la gestión de negocios: sistemas contables, de planillas, ventas, etc. Todos ellos con diferencias en funcionalidades, facilidad de uso y calidad, dependiendo del tipo y tamaño de empresa a las que esta dirigido cada software. Pero en cada segmento de mercado, dicha brecha de diferencias funcionales es casi nula. Casi todos permiten hacer casi lo mismo; de la misma manera la competencia en precio es muy parecida.

Por esto, tener el mejor sistema CRM, el mejor ERP, etc. no asegura que dichas tecnologías se reflejen en el mejoramiento de los procesos de nuestra empresa.

La ventaja competitiva que las TI brindan a las organizaciones no se basa en tener un software de ultima generación, sino en como se hace uso de dichos sistemas. Muchas empresas implementan sistemas integrados complejos, ERPs, pero luego de ello, solo hacen uso de una pequeña porción de su funcionalidad (10% o menos), o peor aun: muchas veces el nuevo sistema no es usado por falta de capacitación o por la resistencia al cambio que este genera.

Estas dificultades muchas veces conllevan a que la alta dirección vea a las iniciativas de nuevos sistema informáticos como “gastos innecesarios” o pérdidas de dinero.

Alinear las TI a las estrategias de negocios de las empresas

La organización debe buscar una ventaja competitiva no en términos de adquirir un software de gestión, sino alineando las tecnologías de la información a las estrategias de negocios de la empresa. El uso de las TI debe nacer luego de un profundo análisis de la empresa y su entorno. Es después de esto, que se establece que tecnologías son necesarias para cumplir con dichas estrategias.

Es entonces este análisis integrado “Estrategias-TI” la que realmente determina una ventaja competitiva en las organizaciones. Su mera adquisición y uso esta comoditizado, pero no así el alineamiento estratégico de las TI a los objetivos de la compañía.

Para realizar este alineamiento estratégico se debe emplear un modelo integrado de análisis. Este modelo se basa principalmente en lo siguiente:

· Realizar un análisis Externo: Hay varios modelos para realizar análisis del entorno externo de una organización:

o Análisis FODA

o Análisis SEPTE

o Análisis de las 5 fuerzas

o Análisis según el modelo del Diamante de Porter

Se debe elegir el modelo que esté más acorde con la línea de negocios de la compañía

· Realizar un análisis Interno:

o FODA

o Análisis de la cadena de valor

o Análisis de la cadena de suministros

o Identificación de actividades medulares

Estas herramientas de análisis nos dan una visión holística del negocio, nos permite identificar de manera clara nuestras actividades principales y analizar el escenario interno y externo en el cual se desenvuelve la organización.

Estrategias básicas

Realizado este análisis, la organización puede optar por 2 estratégicas básicas:

· Estrategia de diferenciación:

La organización decide ofrecer un producto diferenciado de la competencia a un precio mayor y de calidad mayor.

· Estrategia de costos

La organización decide ofrecer un producto de bajo costo sin mayor diferenciación con los productos de la competencia.

Depende de la estrategia elegida por la organización para determinar que modelos tecnológicos se deben usar. Es aquí donde se da el alineamiento estratégico de las TI a la organización.

Si la empresa elige una estrategia de costos, la empresa debe centrar sus esfuerzos en reducir sus costos de operación. Esta es la única manera sostenible para poder ofrecer un producto de bajo precio.

Es en este aspecto entonces donde las TI ayudan enormemente: implementando sistema de gestión integral (como un ERP) puede lograr reducirse los sobre-costos en los que se incurre en los procesos productivos. La automatización de los procesos haciendo uso de sistemas informáticos es un gran primer paso en este sentido.

Lograr una integración virtual de la cadena de valor es un reto mayor para la reducción de los sobre-costos. Esta integración se basa en una comunicación e intercambio de información entre proveedores, empresa y clientes, con el objetivo de conocer la demanda, gestionar la producción según dicha demanda e informar a los proveedores de dicha demanda para reaccionar más rápidamente a los cambios de esta. Esto trae 2 grandes beneficios:

· Realizar una producción sobre pedido y evitar tener grandes cantidades de existencias

· Conocer más las tendencias del mercado y los gustos de los clientes, lo que permitirá producir lo que se demanda.

Ambos beneficios logran reducir al máximo las existencias (stock de productos en los almacenes), los cuales muchas veces son los mayores generadores de sobre-costos, ya que solo se fabrica lo que el cliente solicita y además se tiene información de primera mano acerca de las tendencias del mercado para futuros lanzamientos. Lograr esta integración a lo largo de toda la cadena de valor es el reto a conseguir.

Si la empresa elige una estrategia de diferenciación, no se descarta que en forma secundaria trate de optimizar sus procesos con una integración virtual de su cadena de valor, pero también debe mirar hacia una estrategia de “intimidad con el cliente”. Tecnológicamente esto se pone en práctica con la implementación de un sistema CRM.

Sin embargo, que una empresa orientada a una estrategia de costos trate de implementar un sistema CRM (por “recomendaciones” o por simple “moda”) no tendría mucho sentido. Puede haber casos que lo justifiquen de alguna manera según el tipo de negocio, pero principalmente, una estrategia de diferenciación conlleva a implementaciones CRM, no una estrategia de costos. Este análisis de las tecnologías a usar se determina justamente gracias al análisis con el modelo integrado.

Cualquiera que sea el caso, la implementaciones de estrategias, deben ser monitoreadas eficientemente para determinar el nivel de alineamiento de la organización y la medición de los objetivos propuestos. En esta  medición  de resultados de la implementación de las estrategias, las TI también pueden ayudar enormemente mediante el establecimiento de tableros de mando, que permitan medir fácilmente como va la organización en cada uno de los objetivos propuestos en las estrategias elegidas.

Niveles de uso de TI

El establecimiento de estrategias con el análisis según el modelo integrado y su continuo monitoreo pueden ayudar a las empresas a obtener una ventaja competitiva, no por tener elementos tecnológicos A1, sino por como hace uso de dichos elementos, y como estos se alinean a los objetivos estratégicos de la compañía.

Los niveles de uso de las TI varían de empresa en empresa. Según un estudio hecho en Irlanda, de cómo las TI impacta a la organización podemos establecer 3 niveles de uso:

· Nivel de Automatización

Las empresas que usan las TI a nivel de automatización, han dado el primer paso en el uso de las TI. Tiene sus procesos productivos automatizados con sistemas informáticos. Pero aun no hacen uso adecuado de dicha información, mas allá del “information tracking” (Registro de la información).

· Nivel de información

En este nivel, las empresas no solo almacenan la información necesaria para el negocio sino que también pueden gestionar dicha información y distribuirla en las distintas áreas de la empresa según las necesidades. Es común el uso de reportes informativos basado en la data almacenada

· Nivel de Transformación

Es en este nivel donde las empresas pueden lograr los mayores beneficios de las TI.  Las empresas no solo logran obtener la información descriptiva almacenada en el sistema sino que también analizan dicha información y establecen tendencias y patrones de comportamiento para tomar decisiones estratégicas.

La mayoría de empresas utilizan las tecnologías de información  que existen en el mercado, pero solo en un nivel de automatización y/o de información. No se utiliza a nivel de transformación

Se ha determinado además que aquellas empresa que usan TI a un nivel de transformación, son aquellas que se han visto mucho mas beneficiadas en su rendimiento y procesos de negocios. El principal problema que evita el uso de las TI a nivel de transformación es la falta en entrenamiento, la falta de financiamiento y la velocidad del cambio.

La falta de conocimiento de cómo usar las herramientas es lo que muchas veces generar la resistencia a su uso. Es por esto que toda iniciativa tecnológica que afecte la forma de trabajar en una compañía debe estar siempre acompañada de un plan de capacitación y de institucionalización de los nuevos procesos a los que la nueva iniciativa tecnológica conlleve.

Conclusiones

Las tecnologías de la información puede pasar de ser un elemento “necesario” para hacer negocios hoy en día (que todos usan sin diferencia alguna) a ser un potente elemento generador de ventajas competitivas, siempre que se haga uso de ellas de tal manera que se vaya de la mano con las estratégicas de negocios de la organización.

La integración de ambos: estratégicas y tecnologías de la información, es lo que realmente conlleva a diferenciarse del resto; de la mano con un correcto manejo de la institucionalización a nivel de toda la compañía de dichas estrategias y herramientas tecnológicas.

Como desarrollar software y no morir en el intento

 

Introducción

 

Es casi imposible imaginarse hoy en día alguna actividad económica en la que no estén involucradas de una u otra manera las computadoras y los sistemas de cómputo en general. Sistemas que van desde el uso del celular como despertador, calculadora o para hacer llamadas telefónicas, hasta los sistemas avanzados de control de tráfico aéreo de cada aeropuerto del mundo. En todos estos casos, el común denominador es: el uso de software como elemento fundamental para realizar todas estas actividades y operaciones. Sin sistemas de cómputo el ser humano de hoy en día no podría vivir: las personas no podrían usar los cajeros automáticos para retirar dinero, los bancos estarían fuera de operaciones y no se podría hacer depósitos ni retiros en ninguna agencia bancaria, no se podría pagar con tarjeta de crédito en los supermercados, etc., etc. Esto demuestra la importancia que los profesionales de sistemas deben darle a la ingeniería de software en el mundo actual.

 

Describiré a continuación algunas consideraciones que pueden ayudar a tomar mayor conciencia del papel que juega la ingeniería de software en los negocios con un enfoque en la implantación de las mejoras prácticas mundialmente aceptadas,  de la mano con los objetivos de cada empresa y/o negocio en particular.

 

La ingeniería de software

 

Su importancia en el mundo

 

Cada día, los países en vías de desarrollo dependen cada vez más de los sistemas informáticos. Y eso es mucho más notorio aún en los países desarrollados:

 

·          Las economías de los países desarrollados dependen en gran parte del software.

·          Más y más sistemas de todos los sectores económicos son actualmente controlados por sistemas de cómputo.

·          El gasto en “La Ingeniería de Software”, representa un alto porcentaje del PIB de los países desarrollados.

·          La información y el conocimiento son hoy en día el foco del poder del siglo veintiuno

 

Las economías occidentales se han convertido en economías de la información. El caso norteamericano es el más claro exponente del proceso de informatización de las economías. Durante las últimas décadas, la mayoría de países occidentales han visto como el sector industrial, responsable en gran medida de la riqueza que han acumulado desde el siglo XIX, ha ido perdiendo peso en el Producto Interior Bruto (PIB) en comparación con el sector servicios. Y ahora, en este fin de siglo, asistimos a la progresiva transformación de la sociedad industrial de los países desarrollados en una sociedad de la información.

 

Tres son los hechos que demuestran que estamos en una sociedad de la información (Moore 1997):

 

·          Las empresas dependen del uso de las tecnologías de la información

 

Cada vez más las organizaciones necesitan las TI para ser competitivas, a tal punto que en muchos casos se convierte en un “commodity” necesario para competir en el mercado. Dependerá del grado o nivel de informatización de cada compañía para lograr una ventaja competitiva: desde el uso de las TI a nivel de automatización básica de los procesos productivos hasta un nivel de transformación de información en conocimiento corporativo relevante para la organización.

 

Para poner un ejemplo, basta solo hablar del nivel de informatización a la que ha llegado muchos de los procesos de negocios de las empresas norteamericanos, que van desde el pago de un ticket para cualquier concierto de la ciudad por Internet hasta el pago un servicio de taxi cualquier con tarjeta de crédito.

 

·          Los ciudadanos se informatizan

 

Puesto que utilizan las tecnologías de la información en muchos actos de su vida diaria, y consumen grandes cantidades de información en el ocio y en el negocio. Como ejemplo pongamos un ejemplo reciente: tuve ocasión de hacer una visita a Nueva York y uno de mis intereses particulares era analizar el nivel de las TI en dicha ciudad en comparación a otros países. Para ello la tienda de Apple en New York fue la elegida: es realmente impresionante la afluencia de personas en dicha tienda, mañana, tarde y noche; todas pugnando por tratar de adquirir el nuevo iPhone 2.0 de Apple. Cada usuario debe primero hacer 1 cola para obtener un ticket de atención. Luego una cola más para ser atendido y ver si logra adquirir el ansiado iPhone 2.0. Con este simple ejemplo podemos ver impresionante y cada vez más creciente consumo de información y tecnología por parte de las personas. Teléfonos celulares, dispositivos de almacenamiento portátil, el uso de Internet y aplicaciones  web, entro otros.

 

·          El surgimiento del sector de la información

 

Hoy disimulado dentro de la diversidad del sector servicios, pero con un volumen suficiente para convertirse en uno de los grandes sectores de la economía: se gastan grandes cantidades de dinero en inversión en tecnología y esto da pie al surgimiento de empresas de servicios tecnológicos y de desarrollo y soporte de sistemas y software, siendo el principal centro de ello las compañías tecnológicas de La India, que lideran dicho segmento.

 

Este sector constituye quizás uno de los núcleos principales del denominado sector de las altas tecnologías. El caso norteamericano es quizás el más paradigmático donde el 27% del total del crecimiento del PIB en el período 1994-96 se debió al crecimiento de ese hipersector alta tecnología (informática y telecomunicaciones, principalmente), mientras que las contribuciones de las tradicionalmente consideradas locomotoras del crecimiento económico, la construcción de viviendas y automóviles, representaron sólo el 14% y el 4%,

 

Para enfatizar la importancia del software y de las TI en general, se ha elaborado recientemente un Indice de la Sociedad de la Información, un ranking del desarrollo en TI de los países. El ranking se centra en la evaluación de la situación de cada país en lo que respecta a una gama de indicadores agrupados en 3 áreas: infraestructura informática (numero de PCs en los hogares, empresas, etc.), infraestructura de telecomunicaciones (numero de TV, teléfonos, fax, etc), e infraestructura social (lectura de periódicos, libertad de prensa, población escolarizada, etc.).

 

 

Indice de la Sociedad de la Información

 

 

Su impacto en la economía

 

Una característica especialmente significativa de la industria del software reside en el hecho de que su crecimiento no conlleva generalmente un aumento de la inflación porque, aunque los sueldos crecen en el sector alta tecnología informática por encima de la media del resto de la economía, los precios promedio de los productos de alta tecnología no dejan de bajar año tras año. Este hecho deriva, probablemente, de que durante las últimas dos décadas se ha cumplido sistemáticamente la Ley de Moore, según la cual el número de transistores que de cada chip de silicio se duplica cada 18 meses, con lo que su capacidad de procesamiento y/o almacenamiento aumenta. Simultáneamente, se ha cumplido la Ley de Grosch, según la cual el precio de esos mismos chips se reduce a la mitad cada tres o cuatro años.

 

Ley de Moore

 

 

 

Ley de Grosch

 

 

 

Sus costos de desarrollo y mantenimiento

 

Algunos datos a tomar en cuenta sobre el costo de desarrollo de software y los costos del mantenimiento de dichos sistemas:

 

·          Los costos del software a menudo dominan al costo del sistema.

 

El costo del software en un PC es a menudo más caro que la PC misma. Esto confirma la comoditizacion del hardware año tras año dando paso al software como posible elemento diferenciador en cada compañía. Lógicamente, depende de cada compañía el utilizar al máximo dichas herramientas de software hasta un nivel de transformación de datos para obtener un verdadero elemento diferenciador y competitivo.

 

·          Cuesta más mantener el software que desarrollarlo. Para sistemas con una larga vida, este costo se multiplica.

 

El 75% de los recursos de informática se destinan a mantenimiento de sistemas. Solo el 25% de los recursos se destinan al desarrollo de nuevas aplicaciones. Este dato nos presenta una situación contradictorio: muchas compañías, al iniciar un proyecto de desarrollo de software, con el ánimo de “sacar” el proyecto rápido en el menor tiempo posible no realizar un análisis y gestión adecuada del proyecto o si la realizan: este análisis y gestión es muy limitada. El supuesto ahorro que se gana en esta fase es neutralizada y superada con creces posteriormente cuando en las fases finales del proyecto se descubren problemas estructurales que generan mayores tiempos, costos y recursos. Por ende, es preferible tomarse el tiempo necesario para realizar un correcto análisis y una correcta gestión del proyecto de desarrollo de software y así evitar sorpresas futuras.

 

Mantenimiento Vs Desarrollo

 

 

El costo de los errores!

 

Conforme se avanza en el desarrollo del sistema, el costo de corregir los problemas o errores que puedan